Vezérigazgatói fórum: Rosenfeld megakadályozza, hogy Kraft túlságosan ciki legyen

DURHAM, N. C. - Az embereknek enniük kell, még recesszió idején is. Tehát azt gondolhatja, hogy a Kraft vezérigazgatójának, Irene Rosenfeldnek van egy könnyű koncertje, amely a világ legismertebb csomagolt kényelmi ételeit árulja.

A Kraft KFT azt mondja, hogy az ország otthonainak 99% -ában van legalább egy termék, beleértve az Oreos-t, a Philadelphia krémsajtot, a Ritz-sós kekszet, a Kool-Aid-ot, a Maxwell House kávét, az Oscar Mayer ebédhúsokat és a DiGiorno pizzát.

De 2006 óta - amikor az Altria Grouptól (korábban Philip Morris) való kiválását követően a Kraft vezető állása lett - az 55 éves Rosenfeld küzdött egy óriás felélesztéséért, amely a növekvő költségek idején veszített piaci részesedéséből.

Az első 500 vállalat mindössze 12 női vezérigazgatójának egyike, a 27 éves élelmiszeripari veterán az innovációt tette kiemelt prioritássá. Bemutatott olyan termékeket, mint a Bagel-fuls (fagyasztott bagel, krémsajttal előretöltött) és az Oreo Cakesters (a klasszikus süti puha változata), miközben álmosabb sorokat árult, beleértve a Post gabonapelyheket.

Lépései lenyűgözték Warren Buffett legendás befektetőt, aki 2007 végén lett a Kraft legnagyobb részvényese, amikor részvényeinek 8,6% -át megvásárolta. Idén a Kraft részvényei 18% -kal estek vissza, de ez kevesebb, mint a fele a Standard & Poor's 500 index 39% -os esésének.

Az Egyesült Államok legnagyobb élelmiszeripari vállalata, amely várhatóan több mint 40 milliárd dolláros bevételt hoz ebben az évben, a gyenge gazdasággal küzd, és kérdéseket vet fel az ipar hozzájárulása a gyermekkori elhízáshoz.

Rosenfeld megosztotta a vállalatával, a gazdasággal és a vezetésével kapcsolatos gondolatait az USA TODAY David Liebermannal a kilencedik USA TODAY vezérigazgatói fórumon, a Duke Egyetem Fuqua Business Schooljával együtt.

Az interjú közönség előtt zajlott. Hosszúság és érthetőség céljából szerkesztve, itt vannak Rosenfeld gondolatai:

K: Most már hivatalos: Egy éve recesszióban vagyunk. Mit mond neked a kristálygömböd 2009-ről?

V: Többet látunk ugyanarról. Mi (az Egyesült Államokban) élen járunk néhány olyan gazdasági kihívásban, amelyeket a világ más részein tapasztalhatunk. Európát kezdi érinteni. Még fejlődő piacokat is látunk, ahol a növekedési ütemünk még mindig meglehetősen erőteljes, és lassulnak ahhoz képest, ahol voltak.

A nagy hír az, hogy amint a gazdaság világszerte lágyult, azt látjuk, hogy az emberek többet esznek otthon. És ahogy hazajönnek, hazajönnek Kraftba. Tehát lecsapunk a nyílásainkra, és arra készülünk, hogy továbbra is versenyezzünk nehéz körülmények között.

K: Melyek az adott termékek jól működnek?

V: Természetesen olyan termékeket látunk (erősségükben), amelyek nyilvánvaló értéket képviselnek: porított italok, például a Kool-Aid és a Crystal Light, összehasonlítva az italra kész alternatívákkal. Megállapítottuk, hogy az emberek sokkal többet esznek grillezett sajtot.

Olyan termékek láthatók, mint a DiGiorno pizza, ellentétben a pizzéria pizzával vagy az éttermi pizzával, elég jól teljesítenek. Még az olyan termékek is, mint az Oscar Mayer húsai, újjáélednek. Az emberek vacsorára inkább hotdogokat esznek.

K: Átvezethet minket két új terméke mögött rejlő gondolkodásmódon: Oreo Cakesters és Bagel-fuls?

V: Van egy hihetetlen erőmű védjegyünk, az Oreo néven, amely egy nagyon meghatározott szegmensben versenyez az Egyesült Államokban: a szendvics-süti szegmens.

A sütemények alkalmat kínáltak arra, hogy versenyezhessünk a snack-piac egy teljesen új szegmensében, a puha nedves süteményekben, ami körülbelül 1,5 milliárd dolláros szegmens. Van eredeti verziónk, vanília változatunk, amelyet Golden Oreo-nak hívtunk, és hamarosan bevezetünk egy mogyoróvaj-változatot, amely a mi Vaj-vaj változatunk lesz.

A Bagel-fuls újabb alkalom volt arra, hogy egyik koronaékszerünket, ikonikus védjegyünket, a Philadelphia krémsajtot kényelmesebbé tegyük. Azok számára, akik nem ismerik, lényegében egy bagel krémsajttal, amelyet reggel könnyen mikrohullámú sütőben lehet használni.

K: Van valami online neve "Innovation with Kraft", ahol a hétköznapi emberek benyújthatják termékötleteiket. Hasznos vagy csak egy trükk?

V: Trükkök, ha nem használja őket. Nagyon gyakran az emberek adnak be ötleteket, és ha nem látják, hogy bármi is történne velük, akkor nagyon gyorsan megállnak. Nagyon jó szagtesztjük van az ilyen programokon.

Az egyik dolog, amely a Kraft átalakításakor a leghasznosabb volt számunkra, az, hogy felszabadítsa a hatalmat embereink számára.

Például van egy srác kanadai működésünkben, aki rajong a Halal termékekért. Ő maga gyakorolja Halalt, és betartja a muszlim vallás étrendi korlátozásait. Félelmetes szószólója volt annak a lehetőségünknek, hogy termékeinket elérhetőbbé tegyük a fogyasztók számára. Egyedül vállalta a feladatot, üzleti javaslatot fogalmazott meg, és beszélt az értékesítési csoporttal arról, amire szükségük van. És kellene néhány termék, amit remélek a következő év folyamán azon a piacon.

K: Hogyan lehet megkülönböztetni egy lehetőséget és a divatot? Például néhány évvel ezelőtt mindenki alacsony szénhidráttartalmú termékeket készített, és a legtöbbjük meghalt.

V: Néha nehéz megmondani. Nem kérdés, látjuk, hogy a termékek jönnek és mennek. Minél jobban megalapozzuk a jó tudományos ismereteket, úgy találjuk, hogy fenntarthatóbbak.

K: Hogyan kezelte a helyzetet? Most hasonló termékeket kínál a South Beach Diethez.

V: Voltak olyan termékeink, amelyek alacsony szénhidráttartalmú előnyöket kínáltak. De nagyon vigyáztunk arra, hogy ne új márkákat találjunk ki ennek érdekében, hogy kezeljük a készleteinket, mert nem volt világos, hogy ez hosszú távú jelenség lesz-e.

Úgy gondolom, hogy a South Beach fantasztikus platformnak bizonyult számunkra, mert bizonyított súlykezelési előnyöket nyújt, és ezért is bírta.

Kérdés: Folytatja-e a pénzt hirdetésre, amihez szükség lehet az árak fenntartására, vagy jobb lenne-e a kedvezmény?

V: Soha nem tekintettük az árképzésre, mint a reklámozásunk eszközére. Áraink felfelé és lefelé mennek, ahogy az alapanyagok ára emelkedik és csökken. De ez nem zárja ki a márkáinkba történő befektetésünket.

K: Megváltoztatja a márkaüzeneteket?

V: Határozottan áttértünk egy nagyobb értékű történetre. Eddig elég jól szolgál bennünket.

K: Hol lehet a legnagyobb durranás a reklámban?

V: Amint továbbra is keressük a tömeges üzenet lehetőségeit, a TV az egyik legolcsóbb jármű.

Az emberek azonban egyre inkább itt töltik az idejüket. Ma ebéd alkalmával számos hallgatóval beszélhettem, és egyre inkább a digitális média és az Internet felé fordulnak információért. Még a fejlődő piacokon is tapasztalhatjuk, hogy a digitális kommunikáció növekedése nagyon gyors ütemben halad. És erre tesszük a pénzünket.

K: Az értéket kereső fogyasztók előnyben részesíthetik az olcsóbb áruházi márkákat. Ez számodra kérdés?

V: Nem kérdés, hogy a fogyasztók ma értéket keresnek. Kötelességünk annak biztosítása, hogy az általunk kínált termékek megfelelő értéket kínáljanak számukra, ezért az elmúlt néhány évben befektettünk márkáink minőségébe, márkáink marketingjébe és innovációs csővezetékünkbe.

K: Ez továbbra is fenyegetést jelent?

V: A sajátmárka évek óta elég jelentős jelenség az Egyesült Államokon kívüli piacokon. Például olyan piacokon, mint Európa és Kanada, a saját márkanév piaci részesedése 30% -kal magasabb.

Túl sokáig mi az Egyesült Államokban - és mondhatom, őszintén szólva, mi a Kraftnál - nem vettük komolyan a saját márkás fenyegetést. Ügyfeleinkkel azon dolgozunk, hogy mindenki számára előnyös gazdasági javaslatokat hozzunk létre, hogy saját márkáik egyszerre gyarapodhassanak, miközben márkás termékeink is boldogulhatnak.

A jó hír az, hogy sok esetben termékeink továbbra is ösztönözni fogják a kategóriák iránti keresletet, és a marketingbe és az új termékfejlesztésbe fektetett beruházásainknak köze van e kategóriák növekedéséhez. Ez az, ami idővel továbbra is egészséges marad.

K: Mint a legtöbb vállalatnak, Önnek is vannak lobbistái Washingtonban. Mi a napirendjük az új adminisztráció beérkezésével?

V: Számunkra az egyik legfontosabb napirendi pont a teljes bioüzemanyag-jelenség. Az élelmiszer-ellátás 40 százalékát üzemanyag-felhasználásra fordítják. Nincs sok utalás arra, hogy jótékony hatással lenne a környezetre. A kukorica-etanol nagyon nehezen befolyásolta az élelmiszer költségeit, és szeretném, ha az adminisztráció ezt a kihívást felvenné.

K: Tudna számot adni arról, hogy mennyivel nőttek a költségei?

V: Költségeink jelentősen nőttek 2006-ban és 2007-ben, majd 2008-ban is. A bioüzemanyag-politikánk sajátos hatásait nehezen lehet ugratni. De nem kérdés, hogy ezeknek a politikáknak nem szándékos következményei voltak. Szükségünk van egy olyan közigazgatásra, amely hajlandó beszélni a tényekről és a tudományról, és nem hajlandó politikai nyomásra hajlandó kezelni ezeket a kérdéseket.

K: Párszor mondtad: tudományos alapú. Átéltünk egy olyan időszakot, amikor a washingtoni döntések nem tudományos alapúak voltak?

V: Igen. Leírnád?

K: A Szövetségi Kereskedelmi Bizottság júliusban arról számolt be, hogy a gyerekek egyharmada túlsúlyos, az élelmiszer- és italgyártás 1,6 milliárd dollárt költött 2006-ban 17 éves és fiatalabbak marketingjére. Washingtonnak a gyerekekre kell korlátoznia a marketinget?

V: 6 éven aluli gyermekek számára nem forgalmazzuk. A 6–12 éves gyermekek számára készült termékeink megfelelnek bizonyos kritériumoknak, amelyek összhangban állnak az étkezési piramisszal. Továbbra is biztosítjuk, hogy társadalmilag felelős módon járunk el.

Örülök, hogy ilyen sok társvállalatunk feljutott a fedélzetre, mert valójában a politika egyik korai úttörője voltunk, és őszintén szólva némi részvényveszteséget szenvedtünk emiatt.

K: A marketing gyakorlatokat szabályozó törvény biztosítja, hogy mindannyian ugyanazok a szabályok játsszanak?

V: Nem kérdés, hogy egyenlő feltételeket szeretnénk-e biztosítani. Hiszünk abban, hogy ennek megvalósításához az élelmiszeripari vállalatok együttműködnek, hogy ez megtörténjen. Nem hiszem, hogy bármi arra utalna, hogy a kormány bevonása szükségképpen hatékonyabbá teszi ezt a folyamatot, vagy meg fogja valósítani a kívánt eredményt. Rengeteg bizonyíték van arra, hogy valójában produktív módon tudunk együtt dolgozni, és ez hatékonyabb módszer a probléma kezelésére.

K: Körülbelül egy évvel ezelőtt négy növekedési területet írt le: nassolás, gyorsétkezések, egészség és wellness, valamint prémium termékek. Kényszerítette a gazdaság változása, hogy változtasson ezen a hangsúlyon?

V: A prémium, a fogyasztók kereskedésének jelensége kevésbé lesz releváns, mint a mainstream termékek. Erőfeszítéseinket a másik három területre összpontosítjuk: harapnivalók, gyorsétkezések, valamint egészség és wellness.

K: Mennyire tartasz a fordítási terveid között?

V: A legnagyobb probléma, amellyel szembesültem, amikor visszatértem a céghez, az volt, hogy a költségközpontúság annyira felülmúlta döntéshozatalunkat. Az volt a reakciónk, hogy több funkciónkat központosítottuk, kivettük a termékeink minőségét, és általános költségeket vágtunk, mint például az értékesítés, mert ezeket inkább költségnek, mint képességnek tekintették.

És valószínűleg a legfontosabb dolog, amit tettem, amikor visszatértem, az volt, hogy megpróbáljak jobb egyensúlyt elérni. A költségek továbbra is kritikus fontosságú területek lesznek számunkra, különösen a kihívásokkal teli gazdasági környezetben. De ugyanúgy a hatékonyságra kell összpontosítanunk, mint a hatékonyságra.

Tehát az elmúlt két évben több mint 400 millió dollárt fektettünk be a termékek minőségébe, a marketing erőfeszítéseinkbe és az innovációs folyamatba. Sokat fektettünk értékesítési infrastruktúránkba, mert úgy gondolom, hogy ez versenyelőny forrása lehet. Valószínűleg az egyik legjelentősebb dolog, amit az elmúlt két évben tettünk, a szervezetünk decentralizálása, hogy helyi vezetőink sokkal nagyobb jogkörrel rendelkezzenek ahhoz, hogy meg tudják hozni a helyi piacukat érintő döntéseket.

K: Kevés nagyvállalatot vezetnek nők. Van-e még üvegplafon?

V: Amikor a kollégáimmal és a vezérigazgatói tisztségre váltottam, az bíztatott a legjobban, hogy nem nagyon beszéltek arról, hogy nők vagyunk. Sok vita folyt arról, hogy nagyon hozzáértő üzletemberek voltunk. A jó hír az, hogy rengeteg mindent tudhatunk magunk mögött.

Ennek ellenére a testületeinkben, a cégeinkben és minden bizonnyal a vezetésünkben sincs elég sokféle változatosság, és mindannyiunknak különös kötelessége, hogy továbbra is magunk mögé állítsuk a mögöttünk lévőket. Kétségtelen, hogy ennek eredményeként cégeink profitálni fognak.

K: Van valami intézményesen, ami visszatartja a nőket attól, hogy megszerezzék ezeket a vezető állásokat?

V: A legnagyobb intézményi kihívás az, hogy nagyon sok vállalkozásban az utódlástervezés részeként nincs elég megbeszélés arról, hogy milyen tapasztalatokra van szükség a legjobb munkahelyek eléréséhez. A Kraft előrelépés-tervezési folyamatának nagy része arról beszélni, hogy kik a legfontosabb tehetségeink, milyen tapasztalatokkal kell rendelkezniük ahhoz, hogy felkerülhessenek azokra a munkahelyekre, amelyekre vágynak. És akkor sok időt töltünk azzal, hogy mit kell tennünk, hogy megadhassuk nekik ezeket a munkákat.

Kérdés: Sokan úgy gondolják, hogy nem tudják megtalálni a megfelelő egyensúlyt a személyes és a munkahelyi élet között.

V: Nos, azt hiszem, mindannyian egy kicsit többet folytatunk ma több feladatot, mint korábban, vagy mint szeretnénk. És úgy gondolom, hogy a munka és a magánélet egyensúlya kritikus kérdés a világ minden vállalata számára. Megállapítottuk, hogy a munka és a magánélet egyensúlyának kérdése nem politikáról szól. Ez arról szól, hogy képesek vagyunk hallgatni és rugalmasak lenni.

K: Ez luxus ebben a gazdaságban?

V: Nem. Az első tanácsom az, hogy tudjam, mit akarsz, tudd, mi a fontos számodra, és győződj meg róla, hogy ügyelsz-e erre. A maradék a helyére kerül.

K: Doris Kearns Goodwin riválisainak csapatát olvassa. Ez nagy hatással volt Barack Obama megválasztott elnökre. Érdekes koncepció, hogy ellenségeitek ugyanabba a csapatba kerüljenek.

V: Nem gondolom, hogy a könyv valójában arról szól, hogy ellenségeidet be kell vonni a csapatodba. Úgy gondolom, hogy az emberek megszerzése sokféleképpen vélekedhetett tőled a csapatban.

Az országunk és a globális gazdaságunk előtt álló problémák túl összetettek ahhoz, hogy egy párt vagy egyén tartománya legyen. És azt gondolom, hogy az egyik dolog, ami Obama megválasztott elnök adminisztrációjának korai napjaiban a legjobban lenyűgözött, az a hajlandóság, hogy különböző nézőpontokat gyűjtsön körülötte. Ez a koncepció a konszenzus elérése érdekében folytatott küzdelemről nagyon erős ötlet, amelyet remélem folytatni fog az adminisztrációjában.

K: Ez működhet az üzleti életben? Általában, amikor egy ember kapja meg a legfelsõbb munkát, az elhaladók elküldik önéletrajzukat.

V: Ez minden nap üzleti környezetben történik. A kihívás (egy olyan környezet megteremtése), ahol az emberek kényelmesen elmondhatják gondolataikat. Minél jobban ösztönözhetjük ezt a fajta kultúrát cégeinkben, kormányunkban és bármely más intézményben, amellyel foglalkozunk, így képesek leszünk jobb megoldásokat találni.

K: Különleges szállást kínál-e a szkeptikusok befogadására és a csoportos gondolkodás elkerülésére?

V: Nagyon erősen hiszek abban, hogy sokféle csapat áll körülöttem, ami nagyon különböző háttérrel és különböző nézőpontokkal rendelkezik. Pénzügyi igazgatóm az Ingersoll-Rand-tól származik, amely körülbelül olyan messze van egy fogyasztói vállalattól, amennyit csak lehet. És egészen más perspektívát mutat, mint a stratégiai vezetőm, aki a Bain Consultingtól származik, vagy a nemzetközi vezetőm, aki egy másik fogyasztói cégtől származik.

Különböző szolgálatot tett számunkra, ha sokféle nézőpont van az asztal körül olyan környezetben, ahol arra ösztönzik őket, hogy fejtsék ki véleményüket, és hogy eltérő nézőpontjaikat hozzák el problémáink megoldásához. És ez egy olyan modell, amely működhet a kormányban, működhet az üzleti életben és az akadémikusokban, és bármely intézmény profitálhat.