Karcsúsító innovációs csővezetékek a hizlaláshoz

A 3% -os éves növekedés eléréséhez egy tipikus 10 milliárd dolláros fogyasztási cikkeket gyártó vállalatnak karbantartania kell az 5 milliárd dollár értékű innovációs folyamatot. Riasztó adatok, tekintettel arra, hogy a legtöbb vezető alulbecsüli - két-háromszorosával - azt az értéket, amelyet az új termékek révén létre kell hozniuk.

Ez azt jelenti, hogy a vezetőknek rohanniuk kell sokkal több kezdeményezés elindítására? Nem, de a legtöbb vállalat ezt az utat járja be, és túlteljesíti innovációs folyamatait, arra az implicit (és hamis) feltételezésre támaszkodva, hogy a nagyobb számú projekt növeli a pénzügyi eredményeket, miközben minimalizálja a kockázatot. Ehelyett gyakran az történik, hogy egy nagy csővezeték igényei kiszorítják a megfelelő finanszírozást a termékbemutatókra és a marketing utólagos forgalomba hozatalára, amikor a támogatás egy új fogyasztói koncepció megalkotása vagy törése.

A világ vezető fogyasztói termékekkel foglalkozó vállalataival végzett munkánk megmutatta, hogy a legsikeresebb újítók fordítva cselekednek: alaposan átvilágítják az ötleteket, hogy csak a legnagyobb potenciállal rendelkező termékkoncepciók fejlődjenek ki. Ez viszont nagyobb erőforrásokat fordít a tevékenységek indítására, ami nagyobb eséllyel biztosítja a termékek elfogadását a piacon.

Az egyik ilyen vállalat a Clorox. Ötéves időszak alatt a Clorox 40% -kal csökkentette a fejlesztés alatt álló projektek számát, és 50% -kal növelte e projektek nettó értékét. Hogyan tette ezt a cég? Nagyrészt azzal, hogy innovációs erőfeszítéseit innovációs platformokra építi. Ebben a cikkben azt vizsgáljuk, hogy a Clorox, a Danone és más fogyasztói csomagolt árucikkek vagy CPG-k hogyan használják az innovációs platformokat karcsúbb és produktívabb innovációs csővezetékek létrehozásához.

Több termék fejlesztése egyetlen platformról

Az innovációs platformok használata hatékony módszer arra, hogy kevesebb beruházásba irányítsák a beruházásokat, amelyek nagyobb potenciális megtérülést kínálnak. A legegyszerűbb módon az innovációs platform alapvető összetevő, termék vagy szállítási mód, amelyet több innováció fejlesztésére használnak. Az innovációs platformokat már régóta használják az autóiparban és a csúcstechnológiában, hogy ugyanazon alapvető részekből számos terméket hozzanak létre. A Toyota például a nagyon népszerű kis szedánhoz, a Corollához használt vázra építette sportkocsiját, a Matrixot. A Dell és más számítógépgyártók rutinszerűen több modellt építenek ugyanazon alapvető összetevőkre.

A fogyasztási cikkeket gyártó vállalatok csak nemrégiben fogadtak el innovációs platformokat. Míg az autó váza vagy egy új motortípus platformot jelent az autógyártók számára, a több lehetséges következménnyel járó fogyasztói betekintés a CPG-k platformjaként szolgál. Ennek következményei lehetnek egy új alkalom a termék használatára, egy új technológia vagy annak elkészítési képlete, egy új csatorna a termékek terjesztésére, vagy egy új szállítási rendszer, amely vonzóbbá teszi a termékeket. Például, felismerve, hogy az útközben lévő fogyasztók a kényelemért nyújtanak prémiumot, a Clorox ezt a betekintést platformként használta fel több termék gyártására ugyanazon típusú hordozható, praktikus alkalmazással, köztük a Clorox fertőtlenítő törlőkendőkkel, az Armor All Wipes gépkocsikkal és a Formula 409-vel. Törlőkendők az ablakokhoz.

Egy másik CPG, amely sikeresen kihasználta az innovációs platformokat, a Danone, amely az 1990-es években úgy látta, hogy a fogyasztók növekvő aggodalma az egészséges táplálkozás iránt kínál platformot joghurtja és keksztermékének újrapozícionálására az innováció és a növekedés érdekében.

Először is, a Danone új lehetőséget mutatott be az egészségalapú innovációra: a reggelit. Hagyományosan a cég joghurtjai és kekszei nagyrészt az snack és a desszert kategóriában versenyeztek. De a reggeli - jegyezte meg Danone - olyan alkalom volt, amikor a fogyasztók nem csak egészséges választást akartak, hanem magas hűséggel is jártak, nap mint nap ugyanazt ették. A Danone megújította formuláit: joghurtokat és joghurtitalokat készített, amelyek speciális enzimeket tartalmaznak az emésztés elősegítésére (Activia és Actimel), és kényelmes csomagolást fejlesztett ki, amely a joghurtokat gabonafélékkel kombinálta (Light & Fit Crave Control).

A vállalat hasonló megközelítést alkalmazott kekszvonallal, olyan tápláló kekszeket fejlesztett ki, mint például a vitaminnal töltött Sunshine reggeli keksz, amelyek sikert arattak az ázsiai piacon.

Az előnyök megsokszorozódnak

Az innovációs platformok az utóbbi években a Clorox mellett a prominens CPG-k termékstratégiájának szerves részévé váltak. Például Gillette 2003-ban létrehozott egy programot, amely megkövetelte, hogy minden csapat új koncepciót javasoljon a koncepció megismételhetőségének platformjának azonosítására; hároméves eladások kivetítése minden piacon, amelyet a platform szolgálna; valamint költség-, nyereség- és bevételi célok meghatározása a platform számára. Például, mielőtt a lapátok és borotvák részlege elindította új precíziós platformját, a Fusion-t, amely mikropulzusokat és ötlapú rendszert használ a szorosabb borotválkozáshoz, Gillette már megtervezte a platformbővítéseket és szilárd üzleti tokokat épített a hét felett megjelenő termékek számára. - nyolcéves időszakra.

A platform potenciáljának ilyen módon történő kiaknázása sok előzetes munkát igényel, az biztos. De ha egy cég összehasonlíthatja és szembeállíthatja több platform vonzerejét, az innováció hatékonyabbá válik, mert egy új termék fejlesztését nem a semmiből kell elvégezni. A Clorox esetében a Clorox fertőtlenítő törlőkendőbe történő beruházás lefektette az Armor All Wipes és a Formula 409 Wipes kutatás-fejlesztési pályáit, felgyorsítva e termékek fejlesztését és megfelelő bevezetését. Megfigyeltük, hogy a CPG-k innovációs platformok felhasználásával általában 20-30% -kal csökkentik a fejlesztési időt.

Ezenkívül a platform megközelítés elősegíti a szervezeti szempontból emészthető számos lehetséges innováció összehangolását és lendületét. Például egy vállalat, amelyet a BeverageCo-nak fogunk hívni, a fárasztó prioritási sorrend-sorozat után úgy döntött, hogy mintegy 10 kisebb márkákkal kapcsolatos innovációs projektet dob le portfóliójában. Ezen projektek forrásait átcsoportosította egy agresszívebb ütemterv alapján egy nagy amerikai „wellness” platform elindítására. A forrásokat azonban nem adták szabadon, és az Egyesült Államok vezérigazgatójának lényegesen több jövedelemszolgáltatásra kellett jelentkeznie ezekért az erőforrásokért cserébe. Ily módon teljes összhangban volt az ügyvezető igazgató, akinek erősebb eredmények eléréséhez erőforrásokra volt szüksége, és a vállalati vezetés, akiknek erősebb eredményekre volt szükségük az innovációba történő folyamatos beruházások igazolásához.

Tapasztalataink szerint azok a vállalatok, amelyek nem építenek innovációs csővezetékeket a platformokról, hajlamosak látni a hanyag döntéshozatalt, és ami még rosszabb, csökkenő hozamot tapasztalnak. Például egy CPG-n, amelyet CareCo-nak hívunk, 600 aktív projekt versenyzett erőforrásokért a kutatás-fejlesztés, a marketing, az ellátási lánc és az értékesítés terén. Olyan sok projekt volt, és azok menedzselése annyira diffúz volt, hogy potenciális értéküket soha nem számszerűsítették. És a vállalat színpadi-kapu folyamata nem sokat, vagy semmit nem tett lehetővé a magasabb potenciállal rendelkező projektek azonosításában, így az alacsonyabb potenciállal rendelkező projektek kiküszöbölhetők voltak.

Ennek eredményeként a vállalat egyre nehezebben futott ugyanazon a futópadon a csökkenő hozam érdekében. Az új projektek évente 10% -kal nőttek, míg az új projektek átlagos bevétele 10% -kal csökkent. Ha ezzel szemben néhány ilyen projektet nagy potenciállal rendelkező innovációs platformokba csoportosíthattak volna, a befektetési követelmények világosabbá váltak volna, és a csapat azokra a projektekre koncentrálhatott volna, amelyek valóban változást hoznak az üzleti életben.

A platformokra fókuszálás nem feltétlenül akadályozza meg az innovációs vezetőket abban, hogy más lehetőségeket fedezzenek fel; csak felveti azokat az akadályokat, amelyeket ezeknek a fogalmaknak tisztázniuk kell. A platformhoz nem kapcsolódó ígéretes ötleteknek olyan gazdasági lehetőségeket kell kínálniuk, amelyek megfelelnek az ígéretes platform teljes potenciális értékének.

Ha az új termékeket olyan platformokon építik fel, amelyek megismételhetőséget kínálnak, az innováció vezetői - bármely iparágban - erőforrásaik nagyobb részét a legnagyobb potenciállal rendelkező ötletekre összpontosíthatják, és fenntarthatják azt a kereskedelmi támogatást, amely az új koncepciókat nyerő termékekké alakítja.

Nicolas Bloch a Bain & Company Belgium ügyvezető partnere és a cég európai fogyasztói termékek gyakorlatának vezetője. Kara Gruver, bostoni partner és David Cooper, New York-i partner a cég észak-amerikai fogyasztói termékek gyakorlatának tagjai.

Ez a cikk a Harvard Management Update 2007. augusztusi számában jelent meg.