A KFC radikális megközelítése Kínához

A globális vállalatok kritikus kérdéssel néznek szembe, amikor belépnek a feltörekvő piacokra: meddig kell eljutniuk kínálatuk lokalizálásához? Kell-e annyira hozzáigazítaniuk a meglévő termékeket, hogy vonzóvá váljanak az említett piacok fogyasztói? Vagy újragondolják-e az üzleti modellt az alapoktól kezdve?

A külföldi terjeszkedés tipikus nyugati megközelítése az, hogy megpróbálja értékesíteni az alaptermékeket vagy szolgáltatásokat, mivel azokat mindig Európában vagy az Egyesült Államokban értékesítették, a központ pedig szorosan figyelemmel kíséri a modell megfelelő exportálását. Ez gyakran azzal kezdődik, hogy importált árukat adnak el az emigráns közösségnek, vagy egy vagy két üzletet nyitnak próbaüzemre. Miután egy ilyen megközelítés beágyazódott, a vállalatok nem szívesen gondolják át a modellt. Az amerikai kiskereskedők és élelmiszeripari vállalatok, amelyek éveket töltöttek a hatalmas otthoni piac telítődésével, hajlamosak ragaszkodni ahhoz, ami a múltban működött. A Domino's Pizza majdnem kudarcot vallott Ausztráliában, mert alábecsülte annak szükségességét, hogy kínálatát a helyi ízekhez igazítsa; csak miután az országot átadta egy helyi franchise-mesternek, Domino lett ott a legnagyobb pizzalánc.

Az alkalmazkodás mestere a svájci Nestlé élelmiszer-óriás, amely olyan termékcsaládot hozott létre, amely különböző regionális ízeket tartalmaz - és kielégíti a helyi ízeket - kávéban, csokoládéban, fagylaltban és még vízben is. Száz éven keresztül a Nestlé országos vezetői felhatalmazást kaptak arra, hogy nemet mondjanak a központi irodának, ha egy termék vagy egy kampány nem felel meg a lakóhelyüknek. A stratégia talán legnagyobb tisztelete az, hogy sok fogyasztó szerte a világon úgy véli, hogy a Nestlé helyi vállalat.

Egy amerikai multinacionális vállalat egyik legimpozánsabb története egy feltörekvő piacon éppen Kínában bontakozik ki: a KFC naponta átlagosan egy új éttermet nyit meg (mintegy 3300 bázison), azzal a szándékkal, hogy elérje a 15 000 üzletet. A vállalat azzal érte el ezt a sikert, hogy felhagyott az Egyesült Államok növekedése mögött meghúzódó domináns logikával: korlátozott menü, alacsony árak és a kihelyezés hangsúlyozása.

Nemrégiben tanulmányoztuk a KFC China üzleti modelljének átalakulását, amely a Kentucky Fried Chicken világmárkává tette, és megtudtuk, hogy a vállalat ennek során hogyan halmozta fel azokat az erõsségeket és kompetenciákat, amelyek most hatalmas akadályokat jelentenek a versenytársak számára. A KFC China fontos tanulságokat kínál a globális vezetők számára, akik megpróbálják meghatározni, hogy egy meglévő üzleti modellt mennyit érdemes megtartani a feltörekvő piacokon, és mennyit kell kidobni.

Öt versenyelőny

1987-ben, amikor megnyílt az első kínai KFC a Tienanmen téren, a nyugati stílusú gyorséttermek nem voltak ismertek Kínában. Sok kínai még mindig a Mao-kor tunikaruháját viselte, és a kerékpár volt a fő közlekedési eszköz. A KFC újdonság volt, ízelítője Amerikának. Ez egy olyan hely, ahová a költőpénzzel rendelkező lakosok különleges alkalomra mehettek. Bár az ügyfelek nem nagyon szerették az ételeket, Sam Kú, a Yum ma elnök-vezérigazgatója szerint a KFC folyamatosan haladt előre! Brands China Division, amely a KFC és számos más márka tulajdonosa az országban.

1992-ben, miután a kínai kormány nagyobb hozzáférést biztosított a külföldi vállalatoknak a piacokhoz, a KFC China vezetői fokozatosan kidolgozták azt a tervet, amely átalakítja a láncot. Mint minden más multinacionális vállalat Kínában, a KFC is próbálkozások útján lépett fel a tanulási görbén. De a kialakult stratégia figyelemre méltóan világos volt, és öt valóban radikális elemet öltött magába: a KFC-t olyan márkává változtatta, amelyet kínai részként fognak fel; gyorsan terjeszkedjen kis és közepes méretű városokba; hatalmas logisztikai és ellátási lánc-szervezet kialakítása; az alkalmazottak széleskörű képzése az ügyfélszolgálat terén; és inkább az éttermek tulajdonosa, mint franchise.

A KFC China vezetői úgy vélték, hogy a vállalat amerikai modellje, bár elég jó ahhoz, hogy a legnagyobb kínai városokban mérsékelten jól teljesítsen, nem vezet a vállalat által elérni kívánt szintű sikerhez. Megértették, hogy Kínában, csakúgy, mint sok más fejlődő országban, az élelmiszer a társadalom középpontjában áll, elválaszthatatlan a nemzeti és regionális kultúráktól, és hogy a fogyasztók nagy számban történő megnyeréséhez sokféle ízre és hívogató légkörre van szükség.

A stratégia végrehajtása bekapcsolta a vállalati tulajdonjogot. Szorosan érintett szülővel a KFC China nem biztos, hogy szabadon folytathatta saját stratégiáját. De a lánc akkor a PepsiCo egysége volt, amely kézenfekvő megközelítést alkalmazott - inkább a Coca-Cola megverésével foglalkozott, mint a sült csirke értékesítésével. Amíg a KFC China pénzügyi eredményei jók voltak, a PepsiCo örült. Su (aki 1989-ben csatlakozott a KFC Kínához) létrehozott egy hozzáértő, motivált felsővezetői csapatot, etnikai kínaiakat alkalmazva olyan forgatókönyvet festett, amelyben hinni tudtak: Az a vállalat, amelyet felépítenének, Kínát jobbá teheti.

A KFC China öt versenyelőnye mind eltér az amerikai modelltől.

Kínai jellemzőkkel bíró nyugati márka átitatása.

A vállalat vezetői arra törekedtek, hogy kibővítsék a márkát, hogy a fogyasztók a KFC-t a helyi közösség részének tekinthessék - nem pedig egy gyorsétterem-láncként, amely olcsó nyugati stílusú termékeket árul, hanem mint olyan éttermeket, amelyek különféle ételeket és a kínai ételeket kínálnak. ügyfelek. Megnövelték az üzleteket, amelyek körülbelül kétszer akkorák, mint az Egyesült Államokban, hogy nagyobb konyhákat és több alapterületet biztosítsanak, ahol az ügyfelek elidőzhetnek. Különös erőfeszítéseket tettek a nagycsaládok és csoportok fogadására. Az Egyesült Államokban ezzel szemben a KFC üzleteket elsősorban kivitelre tervezték - az étkezés nagy részét otthon végzik.

A KFC China menüi általában 50 elemet tartalmaznak, míg az Egyesült Államokban körülbelül 29. A menü változatosság növeli a forgalmat és ösztönzi az ismételt látogatásokat. A vállalat évente mintegy 50 új terméket mutat be (ezek közül néhányat csak ideiglenesen kínálnak), összehasonlítva az USA-ban egy-kettővel. Vezetőknek nagyon agresszív programjuk van az új termékek fejlesztésére, amelyet egy bizottság kezel. a marketing, az üzemeltetés, a termékbiztonság és az ellátási lánc menedzserei. A menükben csípős csirkehúsokat, rizses ételeket, szójatejitalokat, tojásos süteményeket, sült tésztapálcákat, helyi mártásokkal ellátott pakolásokat, valamint friss zsemlén hal- és garnélarák hamburgert kínálnak. A fűszeresség szintje nagyon fontos az ügyfelek számára. A lánc korai szakaszában, amikor ugyanazokat a recepteket szolgálták fel az összes üzletben, a sanghaji ügyfelek azt panaszolták, hogy az ételek túl forrók, míg a szecsuáni és a hunani éttermek túlságosan unalmasak. A cég tehát megváltoztatta receptjeit, hogy megfeleljenek a régióknak. Konggee-t, egy népszerű rizskását kínál, amelyet otthon nehéz elkészíteni, ami a KFC első számú eladója a reggelinél.

A kiterjesztett menü azt jelenti, hogy az ételkészítés bonyolultabb a kínai KFC-kben, mint az amerikaiaknál, és több kézre van szükségük (tehát a nagyobb konyhákra). Ezek az üzletek általában 60 embert foglalkoztatnak - csaknem kétszer annyit, mint az Egyesült Államokban. Gyakran az egyik ilyen alkalmazott háziasszony, aki üdvözli az ügyfeleket és szórakozásokat szervez, például angol dalokat tanul a kisgyermekek számára a játszótereken.

Mindezen tevékenység támogatására a KFC nem tudja magát a legolcsóbb étkezési lehetőségként elhelyezni - és nem is akarja. Az ügyfelek látogatásonként 2,50-3,50 dollárnak megfelelő összeget költenek, ami olyan árfekvés, amely a KFC-t az utcai árusok és a helyi éttermek, sőt némileg a többi gyorsétteremlánc fölé helyezi. Bár Sanghajban a fiatal „fehérgallérosok” havonta egyszer-kétszer KFC-ebédet fogyaszthatnak, havonta egy-két alkalommal egy kisebb város családja elmehet egy különleges esemény megünneplésére.

Gyorsan bővül.

Elutasítva kínai versenytársainak és más országokban tapasztalható KFC-k mért növekedését, a KFC China a gyors terjeszkedést tűzte ki célul. E döntés egyik tényezője a McDonald's jelenléte volt Kína négy legnagyobb városában. Ahelyett, hogy fej-fej mellett haladna a Big Mac-szel, a KFC úgy döntött, hogy felkarolja a kisebb városokat, és országos üzletet épít az egész országban működő üzletekkel. A skála lehetővé teszi a vállalat számára a költségek csökkentését, és az első belépés a városba azt jelenti, hogy jó gyalogos forgalom és láthatóság mellett válogasson a helyek közül. Az elsőnek lenni azt is jelenti, hogy ingyenes nyilvánosságot kell szerezni, amikor a tisztviselők egy üzlet megnyitását ünneplik a város nagykorúságának jelzésével. Sőt, az országos jelenlét azt jelenti, hogy a KFC-k (és más Yum! Üzletek) népszerűek a bevásárlóközpontok fejlesztői körében.

A KFC sietett létrehozni egy jelenlétet 16 olyan helyen, ahonnan növekedhet és fejlődhet. 1999-re évente több tucat éttermet nyitott meg, 2002-ben pedig még jobban felvette a tempót. (2008-ban a Yum! Brands éves nyitási aránya Kínában meghaladta az 500 éttermet, amelyek többségében KFC-k voltak - összehasonlítva az Egyesült Államok 103 új KFC-jével.) A helyszínválasztástól az ünnepélyes megnyitásig négy-hat hónapig tart a KFC China. új étterem a világra - az USA-ban elvárt idő fele. Körülbelül 700 kínai város rendelkezik üzletekkel.

A KFC mint zászlóshajó lánc, a Yum! messze Kína legnagyobb éttermi vállalatává vált, több mint 250 000 alkalmazottal és a gyorsétteremláncok piacának mintegy 40% -ával. A KFC gyors kínai terjeszkedése lehetővé tette a vállalat számára, hogy növelje a szakadékot a versenytársak között: a McDonald's körülbelül egyharmadával rendelkezik üzletekkel, és 16% -os piaci részesedéssel rendelkezik.

Logisztikai hálózat fejlesztése.

Az Egyesült Államokban és Európában a gyorsétteremláncok a forgalmazók hálózataira támaszkodva biztosítják az élelmiszerek megfelelő kezelését és hűtését a farmtól az étteremig. Nincsenek ilyen hálózatok a világ számos feltörekvő piacán. Ennek a kihívásnak a teljesítése érdekében a KFC China 1997-ben létrehozott egy disztribúciós ágat, raktárakat építve és saját teherautó-flottát üzemeltetve. Ez drága vállalkozás volt, de szükséges ahhoz, hogy a vállalat gyorsan terjeszkedjen, hosszadalmas és összetett menüt folytasson, és gyorsan új termékeket mutasson be. Ugyanebben az évben a vállalat olyan beszállítói minősítési rendszert vezetett be, amely lehetővé teszi a vezetők számára Kína-szerte, hogy a legjobban teljesítő beszállítókkal koncentrálhassanak.

Az élelmiszer-biztonság kiemelt fontosságú kérdés, különösen figyelembe véve a kínai fogyasztók elmúlt évek aggodalmát a beszennyezett tejporral és a szennyezett állattakarmánnyal kapcsolatos események miatt. A KFC China néhány évvel ezelőtt ecsetet adott ezzel a kérdéssel, amikor a vállalat egyik szószjában találtak rákhoz kapcsolódó színezőanyagot. Bár a probléma gyorsan megoldódott, Yum! Kína az üzemi eredmény 30% -os csökkenését jelentette 2005 második negyedévében.

A KFC China szorosan figyelemmel kíséri a teljes ellátási láncot, egészen az állati takarmánygyártó vállalatokig és más input szolgáltatókig, és képzi az alkalmazottak személyi higiéniáját, beleértve a munkahelyi öltözködést és a kézmosás gyakoriságát. Most Kínában a legfejlettebb és legintegráltabb hideglánc-rendszerrel rendelkezik, 11 teljes körű szolgáltatást nyújtó logisztikai központ és hat műholdas központ szolgáltatja Tibet kivételével minden tartományt. A télen néha kilométerekre húzódó forgalmi dugók kijátszása érdekében készenléti tervekre támaszkodik, amelyek ideiglenes raktárak bérbeadásával és a teherfuvarozók számára foglalnak helyet.

A legtöbb termék Kínából származik. A helyi vásárlás elengedhetetlen a költségek alacsony szinten tartásához, és erősíti az anyavállalat kapcsolatát a kínai kormánnyal. A politikának van néhány megkerülhetetlen kivétele, köztük bizonyos gyógynövények és fűszerek - a KFC „titkos” sült csirke receptjéhez -, amelyeket Kínában nem lehet beszerezni. De a vállalat együttműködik beszállítóival képességeik és kapacitásuk kiépítésében; sőt a termelőkkel is együttműködik a csemegekukorica egyesült államokbeli fajtáinak bevezetésében.

Alkalmazottak képzése a szolgálatban.

Amikor a KFC megnyílt Pekingben, az egyik első vállalat népszerűsítette a kiváló ügyfélszolgálatot - ez a koncepció Kínában évtizedekig tartó kommunizmus után még nem volt ismert. De a rengeteg készséges munkavállaló ellenére a személyzet állománya örök akadályt jelent. Valójában ez a korlátozó tényező a lánc terjeszkedésében Sam Su szerint. A jelenlegi éttermi nyitvatartás fenntartásához a KFC-nek évente legalább 1000 új menedzserre és 30 000 új legénységre van szüksége, és készen kell állniuk arra a percre, amikor egy üzlet nyitva van, mert valószínűleg tele van. A vállalat büszke arra, hogy „tanuló szervezet”. Új alkalmazottak csapatai egymás mellett dolgoznak tapasztaltakkal a kialakított üzletekben; miután kiképezték, új helyre költöznek.

Az alkalmazottak megtanítása az ügyfelekkel való kapcsolattartásra nem kis kérdés. Az egygyermekes családok és az otthoni számítógépek elterjedése azt jelenti, hogy a kínai gyerekek kevésbé érintkeznek más emberekkel, mint az előző generációkban. A KFC újoncainak gyakran meg kell tanulniuk az emberek alapvető készségeit és a csapatmunkát.

Sok más vállalat követte a KFC példáját az ügyfélszolgálatban (tavaly a McDonald’s bejelentette, hogy Kínában megnyitja a Hamburger Egyetemet), ám a KFC képzési programja kivételesen jól működik, és folyamatos új menedzserek áramlását idézi elő. Ez, hasonlóan a vállalat kiterjedt logisztikai hálózatához, olyan előny, amelyet minden versenytárs nehezen képes utánozni.

A franchise helyett a tulajdonjogra összpontosítva.

A KFC kezdeti napjaiban Kína megkövetelte a külföldi vállalatoktól, hogy legyenek helyi partnereik; de amikor az ország fogékonyabbá vált a teljes tulajdonú külföldi vállalkozások iránt, a KFC China átállt a vállalat tulajdonában lévő üzletek stratégiájára - ez egy másik módja annak, hogy megtámadja az uralkodó logikát. (A Yum! Kínai üzlethelyzeteinek több mint 90% -a vállalat tulajdonában van, szemben az Egyesült Államokban 12% -kal és más nemzetközi piacokon 11% -kal.)

A franchise már régóta a gyorsétterem fő támasza, mert csökkenti a beruházási költségeket és a kockázatokat, és lehetővé teszi a gyors földrajzi terjeszkedést. Ez akkor működik jól, ha tapasztalt, vállalkozói jelentkezőkből álló csoport áll rendelkezésre a franchise-ok vezetésére, és ha az éttermi tevékenység viszonylag egyszerű - például a könnyen elkészíthető termékek korlátozott menüje köré épül. De a KFC China modellje összetettebb és gyorsan fejlődött. Az éttermek birtoklása lehetővé teszi a vállalat számára, hogy működésük minden aspektusát szorosan ellenőrizze, az étlaptól a dekorációig, valamint figyelemmel kísérheti az eredmények és az új termékek sikerességét. Lehetővé teszi a központosított vásárlást, amely csökkenti a költségeket, és a vállalatnak nagyobb részesedést biztosít az értékesítési nyereségből.

A visszahatás kockázata

A KFC Kína gyors növekedése kihívásokat jelent: Egy jól látható vállalat könnyen a fogyasztók vagy a kormányok visszahatásának célpontjává válhat a gyorsétterem vélt negatívumaival szemben. Néhány nyugati egészségügyi probléma már Kínában is megmutatkozik. A 2002-es kínai nemzeti táplálkozási és egészségügyi felmérésből kiderült, hogy a kínai felnőttek 22,8% -a volt túlsúlyos, szemben az 1982-es 6% -kal. A túlsúlyos és elhízott hét és 17 év közötti gyermekek száma az elmúlt 10 évben megháromszorozódott, 8,1% -ra. ugyanazon ügynökség.

Az 1990-es évek közepén az Egyesült Államokban tartott szeminárium egyik résztvevője azt kérdezte Su-tól, miért akarna „ócska ételt” hozni Kínába - ez a kérdés mélyen elgondolkodtatta. Annak tudatában, hogy Nyugat egyre növekvő érzékkel rendelkezik arról, hogy a magas zsírtartalmú, magas szénhidráttartalmú ételek szerepet játszanak az elhízás járványában, Su feltette magának a kérdést, hogy Yum! A márkák felléphetnek az ilyen problémák megelőzésére Kínában.

2005-ben a vállalat kifejlesztette az „új gyorsétterem” koncepcióját, amely „tápláló és kiegyensúlyozott”, és elősegíti az „egészséges életmódot”. Kiküszöbölte a „túlméretes” termékeket, és sült csirkét, szendvicseket, halat, garnélarákot, valamint további gyümölcs- és zöldségételeket adott a menüihez. A KFC gyermekétkezéseit zöldségekkel és lével szolgálják fel, bár a krumplit és a szódát kérésre helyettesíteni lehet. A tálcaszőnyegek oktatási üzeneteket hordoznak. Táplálkozási információk minden csomagra fel vannak nyomtatva. A háziasszonyok táplálkozási órákat tartanak a gyerekeknek.

Magabiztos, dinamikus vállalat

A nehéz lokalizációs stratégia eredményei lenyűgözőek voltak: 2011 első felében a Yum! Az egy évig vagy annál hosszabb ideje nyitott kínai helyszínek 16% -kal emelkedtek, szemben az Egyesült Államokban 2% -os csökkenéssel. Az éttermi árrés ebben a hat hónapban 22% volt - jóval meghaladta az Egyesült Államok 11% -át. Yum! Kína bevételei és üzemi nyeresége 2010-ben 4,1 és 755 millió dollár volt; a teljes vállalat összehasonlítható adatai 11,3 milliárd dollár és 1,77 milliárd dollár volt. 2010 harmadik negyedévében volt az első alkalom, hogy Kína bevételei (több mint 1,1 milliárd dollár) meghaladta az amerikai bevételeket, és sok elemző arra számít, hogy a Yum! Kínai üzleti tevékenysége öt éven belül kétszer akkora lesz, mint az Egyesült Államoké.

Az idő múlásával a KFC China bizonyos szempontból magát Kínát tükrözte: nagy, növekvő, magabiztos, és vágyik a változatosságra és az új tapasztalatokra. Leginkább Kína gazdaságához hasonlóan dinamikus és képes tovább bővülni - figyelemre méltó ütemben. A vállalat által elért eredmények nagy része saját stratégiájának és annak a függetlenségnek az eredménye, amelyet PepsiCo a kezdetektől fogva Su-nak és vezető csapatának adott. Ha a KFC Kínában szerzett tapasztalatából mindent le lehet vonni, az az, hogy a feltörekvő piacra lépve a multinacionális vállalatnak el kell döntenie, hogy gyors extra eladásokat kíván-e szerezni, vagy hosszú távú jelenlétet kíván létrehozni. Ha hosszú távon ott van, akkor be kell telepítenie a helyi menedzsereket, akiknek elképzelése egy tartós szervezet felépítése.

A KFC China menüi általában 50 elemet tartalmaznak, míg az Egyesült Államokban körülbelül 29.

A KFC új munkatársainak gyakran alapvető ismereteket kell tanítaniuk ahhoz, hogy kapcsolatba léphessenek az ügyfelekkel.