Ez nem rólam szól. Cégünk értékeiről szól.

Ez az interjú Cathy Choi-val, a Bulbrite világítástechnikai gyártó és ellátó cég elnökét vezette és szerkesztette Adam Bryant.

Q. A biográfia elolvasása alapján úgy tűnik, hogy érdekes karriered volt.

A. Matematika szakként kezdtem a Cornellnél. Másodéves koromban egy angol és színházi osztályra bukkantam. Beleszerettem, ezért szakomat színházra cseréltem. Aztán megkaptam az M.Y.-t az N.Y.U.-tól. és egy nagy könyvelőcéghez ment dolgozni.

De akkor volt alkalmam dolgozni egy hollywoodi producernél. Mondta, hogy asszisztenseként kezdem. "Hollywoodban minél több diplomád van, annál alacsonyabban indulsz" - mondta nekem. Mindent megtettem - felvettem a vegytisztítót, megszereztem a Starbucks-ot, fogadtam a hívásait és szkripteket olvastam. Megtanultam, hogyan kell kisvállalkozást vezetni.

De mivel a produceri finanszírozásom véget ért, az apám által indított társaság 30. évfordulóján jöttünk el. - Terveket kell készítenem - mondta apám -, vagy eladni, vagy ha bejön, akkor átadom neked a gyeplőt.

Q. Nehéz döntés volt ez az Ön számára?

A. Ez volt. Mindig csodálkozol: "Milyen lesz az apámmal való munka?" 15 alkalmazott volt, és apám igazán erős alapcsapatot épített fel. De elfogadnának? Mi lenne a szerepem? Két szülőm és egy nagybátyám van ott. A legnehezebb egy meghatározott kultúrába járni, és megpróbálni alkalmazkodni ehhez a kultúrához, miközben mégis benyomást kelt.

Q. Mit tanított apád a vezetésről?

A. Hogyan kell türelmet gyakorolni. Amikor fiatal vagy, készen állsz az egész világ megváltoztatására. Végigmentem a folyosón, valamiért izgatottan, és azt mondtam neki: „Remek ötletem van. Ezt csináljuk. ”

Mielőtt még a következő szóhoz jutottam volna, azt mondta: „Vegyél egy mély lélegzetet. RENDBEN. Most beszélni fogunk. ”

És csak az a pillanat, hogy visszaállít, jó és rossz időben.

Q. Szóval mit tettél, amikor átvetted?

A. Az egyik első dolog, amit elnökké válásomkor tettem, egy szándékos kultúra kiépítése volt. Kicsiek voltunk, és apámnak szólt a hűség. Ám amikor átálltunk, összehangolt erőfeszítéseket tettem annak érdekében, hogy a cég vezetője legyek, ne én vagy apám. Hoztunk egy külső tanácsadót, aki műhelymunkát tartott az egész vállalat számára, hogy beszéljen az értékrendünkről.

Q. Hogyan működött ez?

A. Azzal a gondolattal kezdődött, hogy az értékek valóban személyesek. Feltettük a kérdést: "Mi az, amit szeretsz csinálni, amikor nem dolgozol?" Ha valaki azt mondta, hogy „főz”, akkor megkérdeztük, miért. Talán tetszett nekik a kreativitás, vagy a kiváló eredmény. Tettük az összes különböző értéket a táblára, és elkezdtünk látni mintákat.

Az integritás sok ember számára fontos volt. A csapatszellem is az volt - nagyon szeretik elkötelezni magukat egymás iránt és befektetni más emberekbe. Szóval 10 szót vagy értéket kaptunk ebből a gyakorlatból, majd megpróbáltuk lebontani őket. Betűszóra szűkítettük - - „BE BRITE”. Minden betű a számunkra fontos értéket jelenti. Amikor embereket veszünk fel, olyan embereket keresünk, akik összhangban vannak ezzel az értékrenddel. Azok az emberek, akik nem igazodtak hozzánk, végül nem maradhattak.

Q. Mit jelent a BE BRITE?

A. A „B” a Bulbrite-re vonatkozik. Az „E” mindenben kiválóság. A második „B” jobb módja a dolgoknak - vagy legyen innovatív. Az „R” a kapcsolatépítést jelenti, az „I” pedig az integritást. A „T” a csapatszellem. Az „E” pedig önmagad és mások oktatása. Olyan embereket keresek, akik tanulni és növekedni akarnak.

Ezután elkészítettük az értékrendszert támogató elfogadott magatartások listáját, amelyet minden csapattag megírt.

Nagyon érdekes. A kulturális dolog akkor kezd önálló életet élni, amikor az alapoktól indul, szemben azzal, hogy a vezetői csapat egy helyszínen kívüli visszavonulásra megy, és egy olyan hitvallással tér vissza, amely azt mondja: "Ezt csináljuk most."

Legújabb frissítések

A tanácsadó azt is mondta, hogy vigyek labdát a műhelybe. Otthonból előkotortam egyet a játékmellkasomból. Ő mindannyiunknak aláírta a labdát, és mindkettőnknek át kellett adnunk a labdát, és egyet kellett mondanunk, amit elvettünk a tapasztalatoktól, és hogy ez hogyan változtatja meg a működésünket. Ez a labda lett a „B-Ballunk”, amely az értékalapú kultúránkat jelezte.

Q. Bármilyen finomság, amelyet megtanult az alkalmazottaival való foglalkozásról, akár csoportosan, akár egy az egyben?

A. Van edzőm, és havonta kétórás, egy-egy találkozót tartunk. Miközben elsajátítom ezt az edzői készséget, átadom ezt a közvetlen beszámolóimnak, így havonta egyszer találkozom közvetlen beszámolóimmal egy-egy foglalkozáson. De nem hozhatnak papírt. Nem szabad beszélni olyan projektekről, amelyeken dolgoznak. Ez a fejlődésükről szól, és arról, hogy hová akarnak eljutni, és arról, hogyan tudok segíteni. Lehet konkrét. Lehet személyes. Ez az az egy óra, amikor nincs napirend. Itt az ideje, hogy csak arról beszéljenek, mit akarnak megvalósítani. És sokféle dologgá fejlődik.

Q. Milyen egyéb dolgokat művel a kultúra szempontjából?

A. Minden karácsonykor izzó díszítő versenyt rendezünk. Az emberek kétfős csapatokban állnak össze, és fél órát kapnak a díszítésre, mi pedig felakasztjuk őket a fára. Olyan díjakat adunk ki, mint a „Legvalószínűbb újrahasznosítás”, ami alapvetően a legcsúnyábbat jelenti. Nagyon versenyképes lett.

Egy másik dolog, amit havonta egyszer teszünk, az az, hogy elismerjük az embert a leginkább értékvezéreltnek. Az alkalmazottak jelölik őket. A hónap végén megnézzük az összes jelölést. Aki nyeri, megkapja a B-labdát, és az asztalán tartja.

Év végén a 12 nyertes közül az év címzettjére szavazunk. Mindenki ír valamit arról, hogy szerintük miért érdemli meg az illető. Az ünnepi partin ott kell állniuk és hallgatniuk mindazt, amit kollégáik elmondtak róluk.

Nem lehet arra kényszeríteni az embereket, hogy másokról mondjanak dolgokat. Ez csak abból adódik, hogy az értékeket élik.