Legyen türelemmel a hosszú távú eredmények elérése érdekében

A fiam, aki egy kis bajnoki dobó, néhány hete az év első meccsén lépett pályára. A játék során szilárd mechanikát és nagy erőfeszítéseket alkalmazott, és sok sztrájkot dobott. A harmadik játékrészben remek dobást dobott, és a tészta lendült és elért egy otthoni futást. A fiam mindent megtett, amit csak tudott - keményen és pontosan dobta a labdát -, de ennek eredménye egy házi futás volt. Ideges volt. Még soha nem mondott le egy otthoni futásról.

Beszéltem vele a meccs után. Megkérdeztem tőle: "Miért voltál annyira ideges a házi futás miatt?"

"Hazai futást ért el - ez azt jelenti, hogy rossz dobó vagyok" - mondta.
Mondtam neki, hogy mindent megtett, amit csak tudott, nagyon jó folyamatot folytatott, és ha a jövőben is ugyanezt a folyamatot használja, sokkal jobb eredményeket érhet el. Azt mondtam: „Mindent jól csináltál. Csináld tovább, amit csinálsz. "

A csak eredményekkel kapcsolatos fókusz problémája

A közelmúltban több üzleti vezetőt edzettem, erős eredményorientáltsággal. Rövid távú eredményekre összpontosítanak, és az eredmények kezelésében nem mentséges megközelítést alkalmaznak. Amikor jó eredményeket érnek el, boldogok. Amikor rossz eredményeket érnek el, nem örülnek.

Rövid távon az eredményekre összpontosítva az a probléma, hogy azok a vezetők, akik nem érik el a kívánt eredményeket, kidobhatnak egy jó folyamatot, amely rövid távon valamilyen oknál fogva kudarcot vallott, nem pedig a folyamatot. Ezzel szemben rossz folyamatba vásárolhatnak, amely csak rövid távon volt sikeres a folyamathoz nem kapcsolódó külső tényezők miatt.

Minden eredmény a kontrollon belüli és a kontrollon kívüli tényezők függvénye. Az, hogy egy folyamat nem hozza meg azt az eredményt, amelyet egy hónap, két hónap, negyed vagy egy év alatt kíván, azt nem feltétlenül jelzi, hogy a folyamat rossz. Ha a folyamat megalapozott, az végül a kívánt eredményhez vezet. A rövid távú eredményközpontúság általában nem enged időt és türelmet a folyamat működéséhez.

Értékelje két lencse eredményeit

Az eredmény kiértékelésének jobb megközelítése az, ha két különböző lencséből vizsgálja:

Mennyit eredményezett ennek az eredménynek az érintett emberek és az eredmények megszerzéséhez szükséges folyamat?
Hogy ennek az eredménynek mekkora része van a befolyásunkon kívül eső tényezőknek?

Az eredmény ilyen módon történő vizsgálata arra készteti Önt, hogy értékelje át a megtett lépéseket; ez arra készteti Önt is, hogy megnézze a folyamatot végző emberek készségeit, hozzáállását, erőfeszítéseit és végrehajtását. Itt a nehéz rész: ha az érintettek mindent jól csináltak, és a folyamat megalapozott volt, akkor lehet, hogy magára kell hagynia az embereket és a folyamatot. Lehet, hogy a folyamatnak csak több időre van szüksége.

A megközelítés legnehezebb része az, hogy gyakran meg kell várni, hogy lássa, hogyan alakul a folyamat hosszú távon. Ez azt jelenti, hogy meg kell bíznia a folyamatban és az azt végrehajtó emberekben. Ha a folyamat nem eredményezi hosszú távon a keresett eredményt, akkor ez rossz folyamat lehet. Ennek cáfolata: "Ha megtudjuk, hogy ez két év múlva rossz folyamat volt, nem lenne jobb most megváltoztatni a folyamatot?" Talán. Mielőtt ezen az úton haladna, érdemes feltenni magának ezeket a kérdéseket:

Miért választotta a folyamatot?
A logika és a következtetések megtörténtek-e a folyamat hangjának kiválasztásakor?
Mik voltak a folyamat kudarcpontjai?
Működött-e máshol a folyamat?
Hogyan fog lejátszódni a folyamat a jövőben?
Változott valami a külső környezetben, ami arra késztette Önt, hogy most gondolja át a folyamatot?

A folyamatváltás költsége

A kapcsolási folyamatok költségei magasak. Magas dollárköltség lehet a váltás, de kevésbé nyilvánvaló költségekkel jár az ön által vezetett emberek: nem biztos, hogy elkötelezettek az Ön által bevezetett folyamatok iránt. Azt gondolhatják, hogy kivárhatják ezt az ötletet, amíg a rövid távú eredmények azt nem jelzik, hogy nem működik, és Ön átáll egy új ötletre.

A folyamatokat ritkán hajtják végre tökéletesen, így mindig vannak dolgok, amelyeket megváltoztathat a folyamat során, vagy a folyamatot befejező emberekben az eredmények optimalizálása érdekében. Ne hagyja, hogy külső tényezők akadályozzák a csapatot abban, hogy javítson önmagán és a folyamaton. De vigyázzon, hogy ne kezdje mikroszintűen kezelni azokat a folyamatokat és embereket, akiknek nincs szükségük mikromenedzsmentre.

Tegyük fel, hogy egy menedzser megkapta a havi KPI-jét, és azok alulmúlják az elvártakat. Három lehetséges módja van annak, hogy megközelíthesse csapatát:

Ebben a hónapban nem sikerült elérnünk céljainkat. Jobban kell tennünk.
Tudom, hogy sok balszerencsénk volt ebben a hónapban - sok olyan dolog történt, amit nem tudtunk ellenőrizni. De ezt nem használhatjuk kifogásként. Töltsünk egy kis időt a folyamatunk újravizsgálásával, hogy megtudjuk, hol tehetnénk jobban.
Töltsünk el egy kis időt a múlt hónapban lezajlott események átgondolásával, amelyek a jelenlegi eredményünkhöz vezettek. Pontosabban, értékeljük azokat a negatív eseményeket, amelyek nem tartoztak ellenőrzésünk alá, hogy előre jelezzük, hogy a hasonló események befolyásolhatják-e képességünket a jövőbeni sikerességünkre. Emellett folyamatunknak van néhány része, amelyeken úgy gondolom, hogy javíthatunk, ezért töltsünk el egy kis időt arra is, hogy átgondoljuk, hogyan tudnánk javítani ezeken a dolgokon.

Az első forgatókönyv az eredményeket teljesen személyessé teszi. Teljesen figyelmen kívül hagy minden olyan külső tényezőt, amely befolyásolhatta az eredményeket, és egy nagyon nem specifikus módon a csapatra hárítja a javulást. Ennek a megközelítésnek az a problémája, hogy a külső tényezők figyelmen kívül hagyásának kísérlete a munkavállalókat a külső tényezőkre összpontosítja. Azonnal megpróbálják megvédeni az elért eredményeket azáltal, hogy befolyásukon kívül eső tényezőket hoznak fel. Ezek az alkalmazottak inkább külső tényezőket alkalmaznak ürügyként.

A második forgatókönyv elismeri az ellenőrzésükön kívüli tényezőket, amelyek részben felelősek voltak az elért eredményekért, de azonnal lebecsüli őket, mondván: "Ezt nem használhatjuk kifogásként." Ez ismét védekező testtartásba helyezi az alkalmazottakat. Újra megpróbálják elmagyarázni vezetőjüknek, hogy a külső tényezők valóban számítanak. A második állítás hasznosabb; a folyamat egyes részeinek javítására összpontosít.

A harmadik forgatókönyv elismeri és megfelelő súlyt ad a külső tényezőknek anélkül, hogy mentséget jelentene rájuk. A csapat megvizsgálja a külső tényezőket, és értékeli, hogy ugyanazok a tényezők hogyan befolyásolhatják őket a jövőben is. Ezután a folyamat egyes fejlesztési pontjaira lépnek.

A rövid távú eredményekre való túlzott figyelem gyakran csalódott és demotivált alkalmazottakhoz vezet. Tehetetlennek érzik magukat. Kanyarodhatnak, vagy megégett föld taktikát alkalmazhatnak rövid távon a győzelemhez. Végül tudják, hogy nem mindegy, hogyan érik el az eredményt - csak azt, hogy megkapják az eredményt.

Jutalom jó folyamat

Ha több hosszú távú gondolkodást szeretne ösztönözni a szervezetében, próbálja meg megjutalmazni a jó folyamatot. Ez nem könnyű, különösen, ha az eredmények kiábrándítóak. Ha jó embereid vannak és jó folyamatok vannak érvényben, akkor a felelősség az, hogy megbízol bennük. Azok az alkalmazottak, akik a helyes dolgokat a helyes módon teszik, végül elérik a kívánt eredményeket.

A fiam sok baseballt játszik az első meccs óta, ahol feladta a házi futást. Hasonló folyamatot végzett, fokozatos fejlesztéssel itt-ott, és jó eredményeket ért el. Nyilvánvalóan nehéz neki látni a múltbeli rövid távú eredményeket, de úgy gondolom, hogy a folyamatra való összpontosítása segített neki és csapatának. Az egyik meccsen csapata legjobb dobója gyorsgolyót dobott, amelyet a másik csapat játékosa összetört - házi futás. A kancsó zavartnak tűnt. A fiam odalépett hozzá, és mondott neki valamit. A játék után megkérdeztem tőle, mit mondott. "Mondtam neki, hogy jó pályát végzett" - mondta. "Mondtam neki, hogy folytassa azt, amit csinál. Aztán mondtam neki: "Voltam már ott."

David a ConsultWise vezető tanácsadója, ahol szervezeti változásokat kezdeményez, ideértve a munkavállalói elkötelezettség felmérését és az alkalmazottak tapasztalatával kapcsolatos kezdeményezéseket az ügyfelek számára szerte a világon. Fő fókuszterülete a szervezeti változások irányítása és megkönnyítése, ami vonzóbb munkatársi tapasztalatokat eredményez. Rendszeresen együttműködik vezetői csoportokkal, hogy értékelje az elkötelezettség jelenlegi szintjét, a lehetséges cselekvési irányokat és a szervezeti felkészültséget a változásokra.