Amit megtanultam az amerikai katonaság tehetséggondozásának átalakításából

Amikor Joseph Riley, a hadsereg 2. hadnagya a virginiai egyetemen volt rangidős, a tartalékos tisztek kiképző testületének (ROTC) Országos Érdemrend-listáján az 5579 közül a 10. helyet szerezte meg. Érettségi után büszkén kaptak megbízást egy hadsereg tisztjére, és Rhodes ösztöndíjasává választották Oxfordba, ahol nemzetközi kapcsolatokban szerzett mester fokozatot.

Itt kezdődött a baj. 2015-ben a hadsereg arról tájékoztatta Riley-t, hogy távolléte miatt nem léptették elő társainak 90% -ával együtt 1. hadnagyi rangra, és hamarosan egy testülettel fog szembenézni annak eldöntésére, hogy el kell-e különválasztani a hadseregtől. . Mark Milley hadsereg vezérkari főnökének beavatkozása kellett Riley megmentéséhez. Ma továbbra is az egyenruhát viseli.

Riley 2. hadnagy háttere bármilyen munkáltatói álom, és a fegyveres erőkben való megtartása jó dolog a Védelmi Minisztériumnak, annak a szervezetnek, amelyet 2015-től 2017-ig megtiszteltetésem volt vezetni. De azok a protokollok, amelyek szinte a hadsereg elhagyásához vezettek munkáltató rémálma. Amikor versenyképes világban küzdenek tehetségekért, egyetlen szervezet sem - nemhogy a világ legnagyobbja, a legnagyobb tétekkel - nem engedheti meg magának, hogy elveszítse az alkalmazottait, mint Riley hadnagy.

A Riley-hez hasonló eset bármelyik vezetőt arra készteti, hogy alaposan megvizsgálja intézménye tehetséggondozását, de ez különösen aggasztó a Védelmi Minisztériumnál. Amikor az amerikaiak elgondolkodnak azon, mi teszi a katonaságukat a legjobban, nem csak a páratlan technológiája, az évente elköltött közel 600 milliárd dollár dollár, kényszerítő küldetése vagy a globális szövetségesek hálózata. Amerika katonája a legfinomabb harci erő, amelyet a világ valaha ismert, az emberek miatt, akiket vonzunk egy önkéntes erőhöz. De azok a hagyományok és szabályok, amelyek az elmúlt 250 évben megerősítették az amerikai hadsereget, időnként megnehezíthetik a toborzást és a visszatartást.

Ezért hadügyminiszterként lépéseket tettem a minisztérium személyzeti politikájának átalakítására. A személyzet kiképzéséért és felszereléséért felelős közös vezérkari főnökökkel és az egyes katonai szolgálatokkal együttműködve elindítottuk „A jövő erői” kezdeményezéseinket, hogy az osztály nyitottabbá, rugalmasabbá és támogatóbbá tegyük az alternatív utakat, mint például a 2. osztály. Riley hadnagyé. De bár sok előrelépés történt, és a kezdeményezések logikája vaskos, a Jövő Erőjének felépítése még nem fejeződött be. Amit megtanultam és itt bemutatok, segít a Védelmi Minisztérium és a Kongresszus vezetőinek abban, hogy befejezzék, amit elkezdtünk, és úgy gondolom, hogy ezek a tanulságok segíthetik a magánszektor vezetőit abban, hogy szükséges változtatásokat hajtsanak végre tehetséggondozásukban, hogy lépést tudjanak tartani és előre tudjanak maradni.

Amikor letettem a hivatali esküt, 2015 februárjában, két év hátralévő részével az Obama-adminisztrációban, külön kötelezettséget vállaltam annak biztosítására, hogy az amerikai hadsereg továbbra is az a hely legyen, ahol Amerika legjobbjai szolgálni akarnak. Akkor világos volt számomra, hogy a Védelmi Minisztériumnak lépést kell tartania a drámai változásokkal - amelyek közül sok technológiai - átalakítja a gazdaságot, a munkaerőpiacot és az emberi erőforrás menedzsmentet.

Megváltoztattuk, hogy az osztály hogyan gondolkodik és hogyan bánik a tehetségekkel egyenruhás és polgári személyzetünk teljes karrierciklusa alatt, a felvételükön át a képzésen, az előmenetelen, a megtartáson és a nyugdíjazáson keresztül.

Ahogy belemélyedtünk a kihívásba, világossá vált, hogy a rendelkezésre álló tehetségek összessége, ahonnan a minisztérium vonzza és toborozhatja az amerikai fiatalokat, gyorsan zsugorodik. Az amerikai hadseregnek évente legalább 250 000 fiatalra van szüksége a csatlakozáshoz. Ám a több mint 4 millió férfi és nő közül, akik minden évben betöltik a 18. életévüket, csupán 29%, vagyis körülbelül 1,2 millió olyan középiskolát végzett (vagy megszerezte GED-jét), aki megfelel a katonaság felvételi normáinak és jogosult szolgálatra. (A fő akadályok az elhízás, a kábítószer-fogyasztás és a törvényekkel kapcsolatos problémák.)

Annak ellenére, hogy a fegyverek szakmája sok szempontból egyedülálló, tudtam, hogy a Jövő Erőjének felépítéséhez egy viszonylag sikeres gazdaságban versenyeznünk kell Amerika néhány legjobb munkaadójával, és igyekeztünk tanulni tőlük . Megtudtuk, hogy meg kell változtatnunk az elemzés és az adatok felhasználásának módját, valamint a személyzeti folyamatok irányítását. De ezen túlmenően alapvető változásokat kell végrehajtanunk abban, hogyan vonzottuk, fejlesztettük és fejlettük tehetségünket, és hogyan segítettük az osztály munkatársait a civil életbe való visszatérésben.

Tehetség vonzása

Először a Védelmi Minisztériumnak meg kellett találnia a módját, hogy növelje a szolgálatra hajlandó, magas színvonalú jelölteket. Földrajzi és tudatossági kihívásokkal kellett szembenéznünk. Az összes aktív katonai utánpótlás közel 40% -a mindössze hat államból származik. Ugyanakkor a katonai szolgálat valami családi vállalkozássá vált: A katonasághoz csatlakozóknak majdnem kétszer nagyobb az esélyük arra, hogy szüleik szolgáltak. Az adatok azt mutatják, hogy a fiatalok többsége bizonytalan vagy akár félretájékoztatott arról, hogy mit jelenthet számukra az egyenruha viselése.

E kihívások leküzdése érdekében elkezdtünk változtatni azon, hogy hol és hogyan toboroztunk és hirdettünk. Az osztály elkezdett toborzókat küldeni a 44 államba, ahol lemaradtunk. Megteremtettük az alapot, hogy felhívjuk a figyelmet azokra az influencerekre, akikben a fiatalok leginkább megbíznak - szüleik és családjuk, tanárok, edzők, tanácsadók és papok -, és meggyőzzük őket arról, hogy a katonai szolgálat ösztönöz. Azt terveztük és tervbe vettük, hogy új reklám- és marketingkampányt indítunk, amely még mindig a kongresszus jóváhagyására vár, hogy prediktív elemzéseket és mikrotárgetéseket alkalmazzunk, hasonlóan a fogyasztói marketinghez, hogy elérjük azokat az amerikaiakat, akik esetleg korábban nem vették figyelembe a katonai szolgálatot.

Természetesen, mivel a katonaság tehetségbázisának bővítésére törekedtünk, nem engedhettük meg magunknak, hogy folytassuk azt a politikát, hogy bizonyos katonai pozíciókat bezárjanak a nők elé. A lakosság 50% -ának levétele az asztalról túl sok potenciális tehetség elvesztését jelentette. Ezért úgy döntöttem, hogy minden harci állást megnyitok a nők előtt, beleértve a gyalogságot, a páncélt és néhány különleges műveleti egységet, például a haditengerészet SEAL-jait, kivétel nélkül. Most azokat a nőket, akik megfelelnek a megalkuvás nélküli normáknak, az erőhöz való hozzájárulásukkal mérjük, függetlenül attól, hogy milyen területet választanak.

A Pentagonnak javítania kellett azon a módon is, ahogyan a tanszék vonzotta a fiatal tiszteket, akiknek 40% -a nem jár a három katonai akadémiára, hanem évszázados, főiskolai alapú ROTC programunkból származik. A tanszék megállapította, hogy túl sok tehetséges hallgató nem tudott a ROTC-ról, amíg már nem voltak az egyetemen. Tehát a Védelmi Minisztérium most újabb két- és hároméves ROTC-ösztöndíjat kínál azoknak a hallgatóknak, akik érdeklődnek a csatlakozás iránt elsőéves vagy másodéves koruk után.

És mivel a Jövő Erője nem minden egységben fog szolgálni - 700 000 civil végez kritikus munkát az egész osztályon - megváltoztattuk a civilek alkalmazásának módját. A Pentagon korábban túl sok tehetséges főiskolát végzett elvesztette az agilisabb versenyzőktől, annak ellenére, hogy mi voltunk az első választásuk, a nehézkes bürokrácián keresztüli ajánlat megszerzéséhez szükséges idő miatt. Tehát a kongresszus beleegyezett abba, hogy megadja az osztálynak a felhatalmazást polgári alkalmazottak felvételére közvetlenül toborzó látogatások útján az egyetemi campusokon. Idén tavasszal a toborzók először kint voltak ezzel az új felhatalmazással, hogy felvegyék azokat a civileket, akik az elkövetkező években a Minisztériumban fognak szolgálni.

A tehetség fejlesztése

Mint bármely munkaadó tudja, a toborzás csak az első lépés a tehetséggondozás felé. E civilek és egyenruhás szolgálattagok fejlesztése érdekében az osztálynak több lehetőséget kellett biztosítania a személyzet számára a növekedésre. Ennek egyik módja az volt, hogy új és kibővített „rámpákat” és „rámpákat” készítettem a személyzet számára. Időt adtunk a tanszék munkatársainak, hogy a Pentagonon kívül dolgozzanak, és hogy egy időre intelligens, elkötelezett kívülállókat hozzanak be, hogy segítsenek másképp gondolkodni, és munkatársainkat ötletekkel és gyakorlatokkal átitassák a rangsoron kívülről.

Az egyik off-ramp a Department of Defense Corporate Fellowship, amely kiválasztja a tiszteket egy előremutató vállalkozás vagy szervezet képzésére. Az elmúlt években a részleg férfiakat és nőket küldött a Google-hoz és az Amazon-hoz, a többi technológiai vezető mellett. Most pedig a Védelmi Minisztérium megduplázza ennek a programnak a méretét, megnyitva a besorozott vezetők előtt, és diverzifikálja a személyzet körútját, beleértve az innovatív állami kormányokat és a nonprofit szervezeteket.

promóció

Természetesen a Védelmi Minisztériumnak biztosnak kell lennie abban, hogy a legjobban teljesítők továbbra is feljebb lépnek a katonai ranglétrán. Ehhez a Pentagon néhány fontos és innovatív fejlesztést javasolt, de bár az Egyesült Államok Szenátusa jóváhagyta a változásokat, a képviselőház még nem hajtotta végre ezeket a szükséges reformokat.

A jelenlegi rendszert a 36 éves védelmi tiszt személyi igazgatásáról szóló törvény (DOPMA) irányítja, amely meghatározta a tisztek előrenyomulásának vagy kiszorításának követelményét. Míg a rendszer generációk óta világszínvonalú tisztikarokat támogat, ez a „fel vagy fel” rendszer túl merevvé vált a mai fiatalok számára, akik nagyobb rugalmasságot és változatosságot szeretnének karrierjük során. Ezért arra törekedtünk, hogy javítsuk a DOPMA-t annak biztosítása érdekében, hogy a tehetséges tiszteket ne büntessék meg a hagyományos „parancsnoki pályán” kívüli lehetőségek gyakorlása vagy az előléptetési megfontolások ideiglenes elhalasztása miatt. Ezek logikus változások egy olyan rendszerben, amely bizonyos szempontból dátumozott, és remélem, hogy a kongresszus hamarosan életbe lép.

Visszatartás

A megtartás kihívást jelenthet, mivel a fiatal személyzet családot alapít, és egyensúlyba kell hoznia ezeket a személyes elkötelezettségeket a szolgálat iránti elkötelezettségükkel. Ez különösen igaz a Védelmi Minisztériumra, ahol a tisztikar 70% -a házas, szemben a 25–34 éves civilek 45% -ával, és ahol a katonatagok házasságot kötnek és fiatalabb korukban szülnek gyermekeik, mint polgári társaik.

Ezért szokták mondani: Szerviztagot vesz fel, de családot tart fenn. Ennek megfelelően kibővítettük a fizetett szülési és apasági szabadságot, létrehoztunk egy szabványt, amely előírta az anya szobáját az ápoláshoz minden védelmi minisztérium létesítményében (közben 3600 ilyen szobát létesítettünk), és a napközi otthonainak óráit napi 14 órára kiterjesztettük. a katonai szülők nagyobb rugalmasságát biztosító erő. E változások költségeit több mint ellensúlyozta a drágán kiképzett személyzet magasabb megtartása. Megállapítottuk azt is, hogy növelhetjük a megtartást, ha lehetővé tesszük a családtagok számára, hogy hosszabb ideig tartózkodjanak a választott szolgálati helyeken, cserébe további szolgáltatási kötelezettség.

Elválasztás és nyugdíjazás

Végül a Védelmi Minisztérium korszerűsítette nyugdíjazási rendszerét. Ez számos okból helyes, de ebben az összefüggésben valójában fontos toborzási eszköz. Emlékszem, amikor a veteránokkal rosszul bántak, és a tanszéken töltött időmben újra köteleztük magunkat arra, hogy segítsünk nekik áttérni a veterán státusra, amikor tovább lépnek, hogy minden lehetséges módon sikerrel járhassanak. Új erőfeszítések mellett új karrier-tanácsadást és szakmai készség-tanúsítást biztosítottunk kereskedőink számára. És az ország egész területén a munkaadók most veterán alkalmazottjaik dicséretét éneklik. A Pentagon emelte a szolgálati tagok nyugdíjazását is. Az osztály most hordozható, 401 (k) -szerű tervet kínál, amelyet a személyzet magával vihet, amikor tovább lép.

A jövő felé nézni

A gazdasági, technológiai és munkaügyi fejlődés idején a szervezeteknek változniuk kell, hogy versenyezzenek a legjobb tehetségekért. Mint megtudtam, ez azt jelentette, hogy új helyeken és új módszerekkel kell keresgélni, minden eddiginél jobban vigyázni a családokra és segíteni a távozóknak, hogy továbbra is jó példák lehessenek azok számára, akik csatlakozhatnak.

Amikor letettem a hivatali esküt, és csak két év maradt az Obama-adminisztrációból, határozottan hittem abban, hogy még ha nem is tudom befejezni mindazt, amit elkezdtem, fontos, hogy számos innovatív kezdeményezés, köztük a Jövő Erője program elinduljon mozgásban. E kezdeményezések logikája megcáfolhatatlan, ezért bízom benne, hogy folytatják. Mivel az új honvédelmi miniszter, új főparancsnok és az új kongresszus továbbra is formálja a jövő erőit, úgy gondolom, hogy ezekre a tanulságokra építhetnek. A biztonságunk attól függ.

Ash Carter az Egyesült Államok 25. védelmi titkára volt. A Harvard Kennedy Iskola Belfer Tudományos és Nemzetközi Központjának igazgatója, valamint az Inside the Five-Sided Box: Lessons from a Lifetime Leadership in Pentagon szerzője.