Hogyan reagáltak a kínai vállalatok a koronavírusra

Amint a Covid-19 válság új epicentrumokra terjed át Európában és az Egyesült Államokban, a vállalatok a válaszok mozgósítása érdekében tülekednek. Nincs könnyű válasz a betegség dinamikájának kiszámíthatatlansága, a releváns előzetes tapasztalatok hiánya és a plug-and-play utasítások hiánya miatt a kormánytól vagy a nemzetközi hatóságoktól.

kínai

Nyilvánvaló, hogy az egyes helyi helyzetek különböznek, de úgy gondoljuk, hogy vannak olyan lehetőségek a vállalatok számára, hogy tanuljanak másoktól azokban a régiókban, amelyek hetekkel előre állnak a járványra való reagálásban. Úgy tűnik, hogy Kína a gazdasági fellendülés korai szakaszában van, az emberek és az áruk mozgásának, a termelésnek és a magabiztosságnak a közelségére vonatkozó nagyfrekvenciás adatok elemzése alapján. Bár ez a fellendülés sérülékeny lehet, ha új helyi fertőzések alakulnak ki, sok kínai vállalat már túljutott a válságra adott válaszon a helyreállítás és a helyreállítás utáni tervezés során.

A kínai vállalkozások helyreállítási terveinek támogatásával szerzett tapasztalataink alapján 12 korai tanulságot vontunk le másutt a vezetők számára. Az biztos, hogy Kínának megvannak a maga különálló politikai és közigazgatási rendszerei, valamint a társadalmi szokásai, de az itt levonható tanulságok közül sok széles körben alkalmazhatónak tűnik.

1. Nézz előre, és folyamatosan alakítsd át erőfeszítéseidet.

Értelemszerűen a válságoknak nagyon dinamikus pályája van, ami a mentális modellek és tervek állandó átformálását igényli. A kezdeti tudatlanság utat enged a felfedezésnek és az érzékalkotásnak, majd a válságtervezésnek és -reagálásnak, a helyreállítási stratégiának, a helyreállítás utáni stratégiának, végül pedig a reflexiónak és a tanulásnak. Ennek a folyamatnak gyorsnak - és ezért vezérigazgatói vezetésűnek - kell lennie, hogy elkerülje a bonyolult belső koordinációs folyamatok elakadását és lassan reagáljon a változó körülményekre.

Kínában a leggyorsabban gyógyuló vállalatok egy része proaktívan tekintett előre és számított ilyen változásokra. Például a járvány kitörésének korai szakaszában a vezető instant tészta- és italgyártó Master Kong napi rendszerességgel felülvizsgálta a dinamikát, és rendszeresen átcsoportosította az erőfeszítéseket. Számított a felhalmozásra és a készletgazdálkodásra, és az offline, nagy kiskereskedelmi csatornákról az O2O-ra (online-offline), az e-kereskedelemre és a kisebb üzletekre helyezte a hangsúlyt. A kiskereskedelmi egységek újranyitási terveinek folyamatos nyomon követésével az ellátási láncot is rendkívül rugalmasan tudta adaptálni. Ennek eredményeként az ellátási lánc alig néhány héttel a járvány kitörése után több mint 50% -kal helyreállt, és az ebben az időszakban újból megnyílt üzletek 60% -át - háromszor annyit tudta ellátni, mint néhány versenytárs.

2. Használjon adaptív, alulról felfelé építkező megközelítést a felülről lefelé irányuló erőfeszítések kiegészítésére.

A gyors, összehangolt válaszok felülről irányított vezetést igényelnek. De a kiszámíthatatlan változásokhoz való alkalmazkodás, a különböző közösségekben eltérő dinamikával, decentralizált kezdeményezésre is szükség van. Egyes kínai vállalatok hatékonyan egyensúlyozták a két megközelítést, felülről lefelé keretet határozva meg, amelyen belül az alkalmazottak innováltak.

Például a Huazhu, amely 6000 szállodát üzemeltet Kína 400 városában, létrehozott egy válságkezelő munkacsoportot, amely naponta ülésezett az eljárások felülvizsgálatára, és felülről lefelé iránymutatást adott ki az egész lánc számára. Ezenkívül kihasználta belső információs platformját, a Huatong nevű alkalmazást annak biztosítása érdekében, hogy az alkalmazottak és a franchise-tulajdonosok időben tájékoztatást kapjanak. Ez lehetővé tette a franchise-övezetek számára, hogy a központi útmutatást saját helyi helyzetükhöz igazítsák, a betegség körülményei és a helyi közegészségügyi intézkedések szempontjából.

3. Proaktívan világosságot és biztonságot teremtsen az alkalmazottak számára.

Válságban nehéz megtalálni az egyértelműséget, amikor a helyzet és a rendelkezésre álló információk folyamatosan változnak, a fertőzés exponenciális logikája vezérli. A hivatalos tanács hiányozhat, ellentmondásos, elavult vagy gyakorlati célokból nem eléggé részletes. Ezenkívül a zavartságot rengeteg médiajelentés egészíti ki, eltérő nézőpontokkal és tanácsokkal. Az alkalmazottaknak új munkamódszereket kell elfogadniuk, de ezt csak akkor tudják megtenni, ha világos, következetes információkkal és átfogó útmutatással rendelkeznek.

Néhány kínai vállalat nagyon proaktív útmutatást és támogatást hozott létre az alkalmazottak számára. Kína legnagyobb konyhai gyártója, a Supor például nagyon konkrét működési irányelveket és eljárásokat vezetett be alkalmazottai számára, például utasításokat az étkezdékben való étkezés közbeni expozíció korlátozására, valamint rendkívüli helyzetekre vonatkozó vészhelyzeti terveket. Ezenkívül a társaság a járvány kitörésének kezdetétől kezdve egészségügyi ellenőrzéseket vezetett be az alkalmazottak és családtagjaik számára, és megelőző felszereléseket szerzett be. Jól felkészült a munka időben történő folytatására, február második hetében újból megnyitva néhány gyártósort.

4. Rugalmasan ossza át a munkaerőt különböző tevékenységekre.

A súlyosan sújtott vállalkozásokban, például az éttermekben az alkalmazottak nem tudták folytatni a szokásos tevékenységüket. Néhány kreatív kínai vállalkozás nem furfangos elbocsátások, hanem elbocsátások helyett aktívan átcsoportosította az alkalmazottakat új és értékes tevékenységekre, például a helyreállítási tervezésre, vagy kölcsönadta őket más vállalatoknak.

Például a bevételek súlyos csökkenésére reagálva több mint 40 étterem, szálloda és mozilánc optimalizálta a személyzetet, hogy felszabadítsa a munkaerő nagy részét. Ezután megosztották ezeket az alkalmazottakat a Hema-val, az Alibaba tulajdonában lévő „új kiskereskedelmi” szupermarketlánccal, amelynek sürgős munkaerőre volt szüksége szállítási szolgáltatásokhoz az online vásárlások hirtelen növekedése miatt. Az O2O játékosok, köztük az Ele, a Meituan és a JD's 7Fresh követték ezt a vezetést, és munkaerőt is kölcsönvettek az éttermektől.

5. Változtassa meg az értékesítési csatornák keverékét.

Az érintett régiókban a személyek közötti és a tégla és habarcs kiskereskedelem szigorúan korlátozott volt. Az agilis kínai vállalatok az értékesítési erőfeszítéseket gyorsan új csatornákra irányították át mind a B2C, mind a B2B vállalkozásokban.

Például a Lin Qingxuan kozmetikai vállalat a válság idején boltjainak 40% -át volt kénytelen bezárni, beleértve az összes wuhani helyszínt is. A vállalat azonban több mint 100 szépségápolási tanácsadóját átcsoportosította ezekből az üzletekből, hogy online befolyásolókká váljanak, akik digitális eszközöket, például a WeChat-t kihasználva virtuálisan bevonják az ügyfeleket és ösztönzik az online értékesítést. Ennek eredményeként wuhani eladásai 200% -os növekedést értek el az előző évi eladásokhoz képest.

6. Használja a közösségi médiát az alkalmazottak és a partnerek koordinálásához.

Távmunkával és új, komplex koordinációs kihívásokkal számos kínai vállalat a közösségi média platformjaira, például a WeChat-ra lépett az alkalmazottak és a partnerek koordinálása érdekében.

Például a Cosmo Lady, Kína legnagyobb fehérnemű- és fehérnemű-vállalata, elindított egy programot, amelynek célja az eladások növelése a WeChat-on keresztül, és alkalmazottait hívta fel társadalmi körükbe. A vállalat az összes alkalmazott (köztük az elnök és az vezérigazgató) között értékesítési rangsort hozott létre, segítve a többi munkatársat a kezdeményezésben való részvételre.

7. Készüljön fel a vártnál gyorsabb gyógyulásra.

Csak hat héttel a kezdeti járvány után Kína a felépülés korai szakaszában van. A torlódási késedelmek jelenleg a 2019-es szint 73% -át teszik ki, szemben a járvány legrosszabb szakaszának 62% -ával, ami azt jelzi, hogy az emberek és az áruk mozgása újraindul. Hasonlóképpen, úgy tűnik, hogy a szénfogyasztás a 2019-es szint 43% -ának legalacsonyabb szintjéről a jelenleg 75% -ra emelkedik, ami azt jelzi, hogy a termelés egy része folytatódik. És úgy tűnik, hogy a bizalom visszatér az ingatlanügyleteknél, ami a 2019-es szint 1% -ára esett, de azóta visszaesett 47% -ra.

Míg a gazdasági hatás mélységét és időtartamát más országokban lehetetlen előrejelezni, Kína tapasztalatai egy olyan forgatókönyvre mutatnak, amelyre a vállalatoknak fel kell készülniük. Figyelembe véve az új politikák megfogalmazásához, terjesztéséhez és alkalmazásához szükséges időt a nagyvállalatoknál, a helyreállítási tervet el kell kezdeni, miközben Ön még mindig reagál a válságra.

Például egy prémium kínai utazási iroda rövid távú üzleti tevékenységének összeomlásával szembesülve hosszabb távú előkészületekre összpontosított. A létszám csökkentése helyett arra ösztönözte az alkalmazókat, hogy fordítsanak időt a belső rendszerek korszerűsítésére, a készségek fejlesztésére, valamint új termékek és szolgáltatások tervezésére, hogy jobban felkészüljenek az esetleges felépülésre.

8. Számítson a különböző szektorok eltérő helyreállítási sebességére.

Nem meglepő, hogy az ágazatok és a termékcsoportok különböző sebességgel gyógyulnak meg, ezért külön megközelítéseket igényelnek. A részvényárfolyamok az összes szektorban csökkentek az első két hétben, amikor Kína járványa felgyorsult, de a vezető szektorok, például a szoftverek és szolgáltatások, valamint az egészségügyi berendezések és szolgáltatások néhány napon belül helyreálltak, és azóta átlagosan 12% -kal növekedtek. Az ágazatok nagy része lassabban tért magához, de néhány héten belül elérte a korábbi szintet. És a legsúlyosabban érintett ágazatok - például a közlekedés, a kiskereskedelem és az energiaügyletek, amelyek a legnagyobb kínai részvények piaci kapitalizációjának 28% -át teszik ki - továbbra is legalább 5% -kal csökkentek, és csak minimális helyreállítási jeleket mutatnak.

Ez azt jelenti, hogy a vállalatoknak kalibrálniuk kell megközelítésüket üzleti szempontból - a nagyvállalatoknak pedig osztásonként kell kalibrálniuk megközelítésüket. Például egy nagy globális élelmiszer- és italgyártó konglomerátum a válságot felhasználva felgyorsította a termékkínálat hosszú távú elmozdulását Kínában (a vállalat világszerte a második legnagyobb piacon), ideértve az egészségre vonatkozó termékekre, az importtermékekre és a online értékesítési csatornák.

9. Keresse meg a lehetőséget a nehézségek közepette.

Míg a kínai válság valamennyire valamennyi ágazatot érintette, még részletesebben is, a kereslet számos konkrét területen növekedett. Ide tartoznak a B2C e-kereskedelem (különösen a háztól házig modellek), a B2B e-kereskedelem, a távtanácskozási szolgáltatások, a közösségi média, a higiéniai termékek, az egészségbiztosítás és más termékcsoportok. Néhány kínai játékos gyorsan mozgósította ezeket az igényeket.

Például Kuaishou, egy 28 milliárd dollár értékű közösségi videóplatform online oktatási kínálatot hirdetett az iskolák és az egyetemek bezárásának kompenzálása érdekében. A vállalat és más video platformok az Oktatási Minisztériummal együttműködve nemzeti online felhő tantermet nyitottak a hallgatók kiszolgálására. És egy nagy éttermi lánc kihasználta az időt a félkész ételek új kínálatának megtervezésére, megragadva a válság idején az otthoni főzés iránti megnövekedett igényt és alkalmat.

10. Helyezze helyreállítási stratégiáját hely szerint.

A regionális közegészségügyi politikák, a betegségek dinamikája és az adminisztratív útmutatások helyreállítási dinamikát fognak létrehozni, amely helyenként változó - valószínűleg nem követi a vállalatok földrajzi szerkezetét. Ehhez rugalmas megközelítésre van szükség.

Például egy vezető kínai tejipari vállalat (10 milliárd dolláros vállalkozás, széles termelési bázissal és mély országos elosztással Kínában) szegmentált megközelítést dolgozott ki, amely a regionális és a városi fellendülés dinamikáján, valamint saját ellátási lánc infrastruktúráján és az értékesítési sűrűségen alapult. . A súlyosan érintett területek gyárainak tervezett ellátását szakaszos megközelítéssel más régiók gyárainak osztották ki. A marketing tevékenységeket, az üzenetküldést és a költségvetés elosztását szintén folyamatosan kiigazították, hogy tükrözzék a várható helyreállítási sebesség, a fogyasztói hangulat és az igények regionális különbségeit.

11. Gyorsan újítson meg új igényeket.

A termékportfólió kiegyensúlyozásán túl az új ügyféligények az innováció lehetőségeit is megteremtik. Amikor válság fenyegeti, sok vállalat a védekezésre összpontosít, de néhány kínai vállalat bátran újított a felmerülő lehetőségek körül.

A biztosítási ágazat köztudottan konzervatív, de a válságra válaszul az Ant Financial ingyenes koronavírus-fedezetet adott termékeihez. Az akció kielégítette az ügyfelek igényeit, miközben elősegítette a vállalat online kínálatának ismertségét és javította az ügyfelek hűségét. Az egészségbiztosítási jövedelem 30% -os növekedésére számít februárban az előző hónaphoz képest.

12. Helyezze el a kialakulóban lévő új fogyasztási szokásokat.

Bizonyos elmozdulások valószínűleg a válságon túl is fennmaradnak, és számos ágazat újból visszatér a piaci realitásokhoz Kínában és másutt. Valójában a SARS-válságnak tulajdonítják az elektronikus kereskedelem Kínában történő bevezetésének felgyorsítását. Korai még biztosan megmondani, hogy mely új szokások fognak hosszú távon ragaszkodni, de néhány erős lehetőség közé tartozik az ugrás az offline oktatástól az online oktatásig, az egészségügyi ellátás átalakulása és a B2B digitális csatornák növekedése.

Néhány kínai vállalat már tervezi ezeket a váltásokat a válság utáni világban. Például egy globális cukrászdagyártó kínai üzleti tevékenysége felgyorsította a jelenlegi digitális átalakítási törekvéseit. A vállalat lemondta az offline kampányokat a Valentin-napra és más promóciós tevékenységekre, ahelyett, hogy új forrásokat fektetett volna a digitális marketingbe, a WeChat programokba és az O2O platformokkal való partnerségbe, hogy kihasználja az új fogyasztói magatartást a járvány idején és azon túl.

Kétségtelenül több új lecke jelenik meg Kínából, Koreából, Olaszországból, és végül azok az amerikai vállalatok, amelyek nagyarányú megközelítést alkalmaznak más régiók tanulásának, kodifikálásának és alkalmazásának, jobban képesek megvédeni alkalmazottaikat és üzleti vállalkozásukat. Valójában egy gyorsan változó, ingatag világban egy ilyen adaptív megközelítést szélesebb körben kell alkalmazni a válságkezelésen túl.

Martin Reeves a BCG Henderson Intézet elnöke San Franciscóban és a The Imagination Machine társszerzője (Harvard Business Review Press, megjelenik).