4 tipp a hatékony utódlástervezéshez

Az egyik leggyakoribb vezetői fejlesztési kérdés, amelyet a vezetőktől hallok: "Miért érzi az utódlástervezés ilyen időpazarlásnak?"

Nagyon sokat dolgozom a vezetői coachingon és az utódláson jó barátommal, Jim Moore-val. Jim három nagy vállalat korábbi CLO-ja. Íme néhány gondolatunk arról, hogyan lehet a vezetői utódlást relevánsabb folyamatgá tenni a vállalatában.

Számos vezérigazgató, akivel manapság beszélünk, aggodalmát fejezi ki amiatt, hogy vállalatukban nincs elég erős pad. Nagyon aggódnak amiatt, hogy nincs elég „kész” jelöltjük a kulcsvezetők tervezett és nem tervezett veszteségeinek pótlására. Ennek eredményeként az üzlet jövőbeli folytonossága és teljesítménye veszélyben van. Ugyanezek a vezetők azt is elmondják nekünk, hogy cégeik évek óta tervezik az utódlást. Az általunk megismert vezetők átlagosan C +, és az utódlási tervek végrehajtásának D fokozatát adják. Ha olyan vállalatok közé tartozik, akik nem elégedettek az utódlástervezés folyamatának hatásával, rengeteg társaság. Itt van négy gyakorlati ötlet arról, hogyan érhet el nagyobb hatást a szervezete utódlástervezési erőfeszítéseivel.

1. Változtassa a folyamat nevét öröklési tervezésről öröklési fejlesztésre.

A tervek nem fejlesztenek senkit - csak a fejlesztési tapasztalatok fejlesztik az embereket. Látjuk, hogy sok vállalat több erőfeszítést és figyelmet fordít a tervezési folyamatra, mint a fejlesztési folyamatra. Az utódlástervezési folyamatoknak rengeteg tennivalójuk van - űrlapok, diagramok, értekezletek, határidők és ellenőrzőlisták. Néha hamis érzetet keltenek abban, hogy a tervezési folyamat önmagában cél, nem pedig a valós fejlődés előfutára. Sok ember ugyanabba a csapdába esik a fizikai erőnlétet illetően. Fantasztikus terveink vannak a fogyás érdekében. Nagyon büszkék lehetünk terveinkre, amelyek részletes napi célokat tartalmaznak az étrend, az alkoholfogyasztás és a testmozgás terén. És ha a kivitelezésünk fele olyan lenyűgöző lenne, mint a tervezés, akkor nagyon karcsúak lennénk. A súlycsökkentésre kell összpontosítanunk, nem pedig a fogyás tervezésére.

2. Az eredményeket mérje, ne dolgozza fel

Ez a hangsúlyváltozás több okból is fontos. Először a vezetők figyelnek arra, hogy mit mérnek meg és mit jutalmaznak. Ha a vezetés fejlesztése nem elegendő prioritás a vállalat számára a célok kitűzéséhez és az előrelépés nyomon követéséhez, akkor nehéz lesz bármilyen utódlástervezési folyamatot működtetni. Másodszor, a felső vezetőkkel való együttműködés e célok elérése érdekében támogatást fog teremteni az utódlástervezéshez és a vezetés fejlesztésének felelősségét. Harmadszor, ezek az eredmények segíteni fogják a jövőbeli erőfeszítéseket és a tanfolyam közepén történő korrekciókat.

Azok a mutatók, amelyeket egy vállalat létrehozhat az utódlási fejlesztésekre, tartalmazhatnak olyan célokat, mint a vezetői szintű betöltetlen állások százaléka, amelyet ténylegesen belső promóció tölt be, szemben a külső bérléssel, vagy a promóciók százaléka, amelyek valóban a nagy potenciállal rendelkező készletből származnak. Túl gyakran tapasztaljuk, hogy a vállalatok csak azoknak a vezetőknek a százalékát mérik, akik befejezték az utódlási terveket.

3. Legyen egyszerű.

Néha előfordul, hogy a vállalatok túl bonyolult értékelési kritériumokat adnak az utódlástervezési folyamathoz annak érdekében, hogy javítsák az értékelés minőségét. E kritériumok közül néhány még a viselkedéstudósok számára is kihívást jelent, még kevésbé az átlagos közvetlen vezetőt. Mivel a tervezési folyamat csak előfutára a fejlesztés fókuszálásának, nem kell tökéletesnek lennie. Kifinomultabb értékelések beépíthetők a fejlesztési folyamatba, és egy kompetens coach irányíthatja őket.

4. Maradjon reális.

A következő két klasszikus példa arra, hogy az utódlási tervekben hiányozhat a realizmus:

A mérnöki vezető nagy teljesítményű vezető, aki képes COO-ra. Mindig mérnöki szerepet töltött be. Ha értékesítési tapasztalata lenne, akkor még készen állna a COO-ra, ezért fejlesztési terve meg van írva, hogy tartalmazzon egy értékesítési vezetői állást. Ez a vállalat azonban soha nem kockáztatná meg azt, hogy valódi értékesítési tapasztalattal nem rendelkező személyt a legjobb értékesítési munkába állítson - ezért a fejlesztési terve mindig azt mondja: „költözzön egy értékesítői munkához”, bár ez soha nem fog megtörténni.

A pénzügyi igazgató magasan teljesítő vezető, aki minden értékelési kritériumot teljesített, hogy nagy potenciállal rendelkező, kész jelölt legyen a vezérigazgatói posztra. Azt mondják neki, hogy ő a legfontosabb jelölt. A vezérigazgató azonban nem bírja a srácot, és ennek eredményeként soha nem kap munkát, amíg az adott vezérigazgatónak beleszólása van az ügybe.

Bár a fejlesztési tervek és az utódlási diagramok nem ígéretek, gyakran ilyen formában kommunikálják őket, és csalódást okozhatnak, ha nem reálisak. A lényeg: ne ránduljon a nagy teljesítményű vezetők irreális fejlesztési elvárásaival. Az öröklés ígéretét csak akkor adja meg, ha reális esély van rá!

Úgy gondoljuk, hogy a fenti négy javaslat segíthet a szervezet fókuszának átterelésében a tervezésről a fejlesztésre - és nagyobb mélységet érhet el a pad erejében.

Kérjük, küldje el nekünk javaslatait az utódlás tervezésére és a folyamat javítására. Bármely személyes példáját örömmel fogadjuk.

Marshall Goldsmithot a világ egyik vezető executive oktatójaként és edzőjeként ismerik el. Dr. Goldsmith 30 könyve a következőket tartalmazza: Mi az, amit itt elért, nem juttat el oda, és a MOJO.